Verfasst von George Ng, Kepner-Tregoe
Der Lean-Pionier Dr. Shigeo Shingo, oft als der Thomas Edison Japans bezeichnet, sagte treffend: „Die gefährlichste Art der Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen. Wenn Menschen Verschwendung finden, beseitigen sie sie in der Regel. Das große Problem ist, nicht zu bemerken, dass etwas verschwenderisch ist.“ Er betonte nachdrücklich, dass unser Fokus darauf liegen sollte, „Verschwendung zu finden“ und nicht nur „Verschwendung zu eliminieren“.
Lean-Praktiker definieren Verschwendung als jede Tätigkeit, die Zeit, Ressourcen oder Platz verbraucht, aber dem Produkt oder der Dienstleistung keinen Wert hinzufügt. Um Verschwendungen zu identifizieren (im Toyota-Produktionssystem als muda bekannt), ordnet Lean sie in sieben verschiedene Arten ein – Überproduktion, Wartezeiten, Transport, Bestände, Bewegung, Überbearbeitung und Fehler.
Eine Checkliste der sieben Verschwendungsarten hilft zweifellos dabei, Verschwendungen in einer Organisation zu identifizieren und aufzuspüren. Doch wenn wir von Dr. Shigeo Shingo lernen, sollten wir fragen: Ist diese Checkliste umfassend? Gibt es eine andere Art von Verschwendung, die wir nicht erkannt haben? Nach welcher weiteren Verschwendung sollten wir Ausschau halten, wenn wir die nächste Stufe der Produktivitätssteigerung und Effizienz erreichen wollen?
In diesem Artikel möchte ich dafür plädieren, die sieben Verschwendungsarten um eine weitere zu ergänzen: Es gibt eine achte Art von Verschwendung, die Lean-Praktiker erkennen und eliminieren sollten – den Geist. Ich meine damit nicht ungenutztes menschliches Potenzial wie Fähigkeiten, Talent oder Kreativität, das einige Lean-Praktiker als achte Verschwendung anführen. Ich meine die Verschwendung, die entsteht, wenn wir die leistungsfähige Denkfähigkeit, zu der der Geist fähig ist, nicht nutzen. Ich würde argumentieren, dass genau diese Verschwendung des Geistes viele Organisationen, die versucht haben, Lean umzusetzen, daran hindert, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ich werde Beispiele betrachten, die nahelegen, dass diese Verschwendung nicht selten ist, erörtern, warum sie existiert, und zeigen, warum wir nicht zulassen sollten, dass diese Verschwendung unbemerkt bleibt und unsere Bemühungen zur Produktivitätssteigerung und zur Wertschöpfung für Organisationen untergräbt.
Eine Verschwendung, die Wert zerstört
Ich glaube, viele von uns erkennen nicht ausreichend, dass wir, wenn wir unsere Fähigkeit zu effektivem Denken nicht einsetzen, nicht nur Verschwendung erzeugen, sondern Wert zerstören. Hier sind einige überzeugende Beispiele:
- Eastman Kodak entwickelte 1975 die Digitalkamera, entschied sich jedoch, aus Angst, dies könnte den Absatz des Filmgeschäfts untergraben, nicht in die Technologie zu investieren. Als das Unternehmen in den 1990er-Jahren beschloss, in den Digitalmarkt vorzustoßen, kontrollierten Wettbewerber wie Fuji und Sony den Markt, und Kodak konnte das von ihm erfundene Produkt nicht vollständig nutzen. Bis 2011 fiel der Aktienkurs von einem Höchststand von 94 $ auf 65 Cent, und das Unternehmen meldete Insolvenz an.
- 2005 übernahm Osim, der Marktführer für Produkte rund um einen gesunden Lebensstil (in Asien bekannt für seine Massagesessel), Brookstone (eine Einzelhandelskette in den Vereinigten Staaten) im Rahmen eines fremdfinanzierten Buyouts. Diese berüchtigte Entscheidung führte dazu, dass Osim nach drei Jahren den gesamten Betrag (149 Millionen $) abschreiben musste.
- APT, der weltweit größte Hersteller von Lebensmittelbehältern, hatte einen wiederkehrenden Defekt („angel hair“), der erhebliche Auswirkungen auf Arbeitsstunden, Kapazität, finanzielle Ressourcen und die Mitarbeiterbeziehungen hatte. Das Problem bestand seit der Eröffnung des Werks acht Jahre lang. Durch einen fokussierten Einsatz systematischer Fehlersuche wurde die Grundursache innerhalb von zwei Monaten gefunden, wodurch die Organisation jährlich 1,3 Millionen $ einsparte.
Wie die obige Liste zeigt, ist es Verschwendung, die Denkfähigkeit nicht zu nutzen, um Probleme zu lösen und Entscheidungen effektiv zu treffen – und dies kann zu erheblichen Kosten und verpassten Chancen führen.
Komplexe Themen erfordern mehr als Intuition
Man könnte erwarten, dass die Fähigkeit, klar und effektiv zu denken, für die meisten von uns zur zweiten Natur wird, sobald wir uns eingearbeitet haben und verstehen, wie Dinge funktionieren. Leider ist das nicht der Fall. Thomas Alva Edison (1847–1931), der berühmte amerikanische Erfinder und Unternehmer, sagte einmal: „Es ist erstaunlich, wie viel Anstrengung es vielen Menschen zu sein scheint, ihr Gehirn gezielt und systematisch arbeiten zu lassen.“
Ist es wirklich so schwierig und anstrengend, unser Gehirn arbeiten zu lassen? Um das zu untersuchen, wende ich mich Daniel Kahnemans lebenslangem Werk zu, das am besten in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ zusammengefasst ist. Kahneman erklärt, dass unser Geist zwei Denkmodi nutzt, die er System 1 und System 2 nennt. System 1 steht für das, was wir Intuition nennen. Es liefert uns automatische, unmittelbare, intuitive und unwillkürliche Eindrücke, Absichten und Gefühle. System 2 steht für Vernunft, Selbstkontrolle und Intelligenz. Es ist die stärker kontrollierte, anstrengendere und analytischere Form unseres Denkens.
Um diese beiden Denkmodi besser zu verstehen, bittet Kahneman uns, die folgenden zwei mathematischen Aufgaben zu betrachten:
Aufgabe 1: 2 + 2
Aufgabe 2: 17 x 24
Wenn wir die erste Aufgabe betrachten, kommen die meisten, wenn nicht alle von uns, mit wenig oder gar keiner Anstrengung auf die Zahl vier. Bei Aufgabe zwei hingegen wissen wir zwar, dass es sich um eine Multiplikationsaufgabe handelt, aber es fällt uns keine unmittelbare Antwort ein. Wir wissen, dass wir sie lösen können, doch ohne Zeit darauf zu verwenden, sind wir uns der Antwort nicht sicher. Diese beiden Aufgaben veranschaulichen auf eindrucksvolle Weise den Unterschied zwischen unserem Denken in System 1 und System 2.
In seinem Buch zeigt Kahneman, dass wir System-1-Denken bevorzugen, weil es keine Anstrengung erfordert, im Gegensatz zu System 2, das belastend und mühsam ist. Die meisten Menschen nutzen System-1-Denken, wo immer möglich, um den Aufwand zu minimieren – und Anstrengung ist harte Arbeit und typischerweise knapp. Das wäre wenig problematisch, wenn wir uns darauf verlassen könnten, dass System 1 qualitativ hochwertige Entscheidungen trifft und Probleme effektiv löst. Leider erfordern effektive, komplexe Problemlösung und Entscheidungsfindung System-2-Denken. System 1 anstelle von System 2 in solchen Situationen einzusetzen, kann zu enormer Verschwendung und verpassten Chancen führen.
Die folgende Grafik veranschaulicht die Korrelation zwischen Risiko/Ertrag und Komplexität und zeigt, wann wir System-1- und System-2-Denken anwenden sollten.
Überlegen Sie, was passiert, wenn wir System-1-Denken fälschlicherweise auf Situationen anwenden, die System-2-Denken erfordern: Es kann zu erheblicher Verschwendung (Risiken) kommen. Thomas Edison muss zahlreiche Situationen beobachtet haben, in denen System-2-Denken hätte eingesetzt werden sollen, aber nicht eingesetzt wurde, was ihn zu der Bemerkung veranlasste, dass viele Menschen viel Anstrengung benötigen, um ihren Geist arbeiten zu lassen.
„Einen Geist zu verschwenden ist eine schreckliche Sache“
Wir haben gelernt, dass System 1 uns, wenn es nicht hinterfragt wird, in die Irre führen kann. Tatsächlich könnte man argumentieren, dass minderwertiges, intuitives System-1-Denken für den Großteil der schlechten Problemlösung und Entscheidungsfindung verantwortlich ist, die wir heute in Organisationen sehen. Im Kontext von Lean ist das eindeutig Verschwendung. Die Gründe, diese Verschwendung in Schach zu halten, liegen auf der Hand. Ich werde lediglich ein paar Beispiele nennen, wie einige Unternehmen davon profitiert haben, die Verschwendung des Geistes durch die disziplinierte Anwendung klaren (System-2-)Denkens zu eliminieren.
- Yanfeng ist ein führender globaler Automobilzulieferer mit Schwerpunkt auf Interieur, Exterieur, Sitzen, Cockpit-Elektronik und passiver Sicherheit. Während eines kritischen Anlaufs für einen wichtigen Kunden wurden 5 % der produzierten Sitzschienen aufgrund eines zu langsamen Laufs zurückgewiesen. Da dies eine hohe Ausfallrate ist, begann das Yanfeng-Team umgehend mit der Fehlersuche mithilfe eines systematischen Ansatzes (Kepner-Tregoe (KT) Problemanalyse). Nach etwa einer Stunde wurde die Ursache ermittelt. Interessanterweise geschah dies alles, während der Kunde anwesend war. Nachdem das Problem behoben war, wollte der Kunde verstehen, wie das Thema so schnell gelöst werden konnte. Das Team nahm sich Zeit, ihn durch die Schritte seiner Problemanalyse zu führen. Am Ende dieser Übung war er deutlich beruhigt, dass das Yanfeng-Team über die Werkzeuge und die Fähigkeit verfügt, Probleme zu adressieren, falls sie in Zukunft auftreten sollten. Betrachtet man die finanziellen Auswirkungen dieses Denkansatzes, schätzt Yanfeng, dass ein möglicher Verlust von 50.000 $ an jährlichem Umsatz vermieden wurde.
- UBE ist eine führende Chemiegruppe mit Sitz in Thailand. Der rechtzeitige Einsatz systematischer Fehlersuchprozesse in einer Situation mit einem Chemikalienleck ermöglichte es dem Werk, einen ungeplanten Stillstand zu vermeiden und Qualitätsprobleme zu bewältigen. Dies führte zu Kosteneinsparungen von rund 100.000 US$. Mithilfe des KT-Problemanalyseprozesses arbeitete das Instandhaltungsteam zusammen, um sich auf das Sammeln relevanter Fakten zum Leck zu konzentrieren, irrelevante mögliche Ursachen systematisch auszuschließen und Zeit bei der Ermittlung der tatsächlichen Ursache zu sparen.
Zusammenfassend möchte ich die These aufstellen, dass Unternehmen zusätzlich zu den sieben Verschwendungsarten, nach denen Lean-Praktiker Ausschau halten, beginnen müssen, die achte Verschwendung zu erkennen, die sich oft der Entdeckung entzogen hat: die Verschwendung der Denkfähigkeit des Geistes. Es ist an der Zeit, die allgemein bekannten Merkhilfen (TIMWOOD) der sieben Verschwendungsarten in (TIMMWOOD) zu ändern.
„Einen Geist zu verschwenden ist eine schreckliche Sache“, der Slogan des United Negro College Fund seit mehr als fünfzig Jahren, ist eine starke Erinnerung. Auch wenn dieses berühmte Zitat dazu gedacht ist, Unterstützung für traditionell schwarze Colleges und Minderheitenstipendien zu gewinnen und den Wert von Bildung zu betonen, ist es eine universelle Wahrheit. Während Unternehmen ihren Kurs zur Steigerung von Effizienz und Effektivität fortsetzen, sollten wir beginnen, diese Verschwendung zu erkennen und zu eliminieren und TIMMWOOD in die Praxis umzusetzen.
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe ist führend in der Problemlösung. Seit über sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Organisationen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und bessere Entscheidungsfähigkeiten zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Organisationen zusammen, um Kosten deutlich zu senken und die operative Leistung zu verbessern – durch
Trainings zur Problemlösung, Technologie und Beratungsleistungen.