Millionen von Menschen werden in den nächsten zwei Jahrzehnten aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Die Implementierung einer gemeinsamen Geschäftssprache kann den Transfer von Wissen und Fähigkeiten von erfahrenen Mitarbeitern an nachfolgende Generationen erleichtern.
Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg begann 1946 der Babyboom, der bis 1964 anhielt. In diesen 19 Jahren wurden allein in den USA 76 Millionen Menschen geboren. Laut Prognosen auf Basis des U.S. Census werden im Jahr 2007 durchschnittlich 4,6 Erwachsene pro Minute 65 Jahre alt. Im Jahr 2025 werden es durchschnittlich 8,0 Erwachsene pro Minute sein. (Siehe Diagramm 1.) Die demografischen Verschiebungen, die in den nächsten zwei Jahrzehnten auf Nordamerika und Europa zukommen, werden tiefgreifend sein. Wie Unternehmen sich heute entscheiden, ihre wichtigsten Talente und Wissensmanagement-Anliegen zu identifizieren und sich auf die größten potenziellen Probleme zu konzentrieren, wird eine entscheidende Rolle für ihr langfristiges Überleben und Wachstum spielen. Eine kritische Komponente zur Erleichterung dieses Übergangs ist die Einführung und Unterstützung einer gemeinsamen Sprache zur Problemlösung im gesamten Unternehmen. Nur durch die Annahme einer gemeinsamen Plattform zur Bearbeitung offener Fragen und zur Überbrückung von Lücken zwischen verschiedenen Ebenen der Fachkompetenz werden Unternehmen in der Lage sein, die Welle dieser Transformation am Arbeitsplatz zu meistern.
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Da die alternden Babyboomer in den Ruhestand treten, werden die Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft sowie auf bestimmte Berufe und Branchen erheblich sein. Dies schafft einen Bedarf an jüngeren Arbeitskräften, um die frei werdenden Stellen zu besetzen, von denen viele ein relativ hohes Qualifikationsniveau erfordern.
– Arlene Dohm
Office of Employment Projections, Bureau of Labor Statistics
Trotz Fortschritten im Gesundheitswesen ist das vom Bureau of Labor Statistics berechnete „Renteneintrittsalter“ in den letzten 20 Jahren weitgehend stabil geblieben. Es gibt Anzeichen dafür, dass es allmählich zu steigen beginnt, aber sicherlich nicht genug, um die Anzahl der Menschen auszugleichen, die voraussichtlich in den nächsten 20 Jahren aus dem Erwerbsleben ausscheiden werden. Wenn sie das Unternehmen verlassen und in den Ruhestand treten, nehmen sie nicht nur das im Laufe eines Arbeitslebens erworbene Fachwissen und Können mit, sondern auch ein breites Spektrum an implizitem Wissen, das sie durch das Navigieren im Arbeitsumfeld und das Lösen geschäftlicher Probleme erworben haben. Die Person, die eine Abkürzung in einem Geschäftsprozess entdeckt und diese über Jahre hinweg verfeinert, ohne dieses Wissen auf sinnvolle Weise zu teilen, kann die Effektivität dieses Prozesses am Tag ihres Ausscheidens massiv beeinträchtigen. Je nach Fachbereich kann das implizite Wissen einer Organisation laut kanadischen Forschern bis zu 70 % ihrer Kompetenzwerte ausmachen. Die Fragen rund um die Identifizierung, Darstellung, Weitergabe, Validierung, Wiederverwendung und Weiterentwicklung von wertvollem Wissen sind daher für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Die kommende Krise ist keine des Talentmanagements, sondern vielmehr erzwingt das durch die ausscheidenden Babyboomer entstehende Vakuum eine marktweite Talenttransformation.
Bis zu 42 % des Wissens, das Fachkräfte für ihre Arbeit benötigen, stammt aus den Köpfen anderer Menschen – in Form von Ratschlägen, Meinungen, Urteilen oder Antworten.
– Delphi Group
In der Unternehmenswelt weisen viele akademische Berufe ebenfalls eine überproportional hohe Zahl älterer Arbeitnehmer auf, insbesondere solche, die einen Postgraduiertenabschluss erfordern. Die Opportunitätskosten für das Ausscheiden dieser Gutverdiener aus dem Erwerbsleben sind höher als in den meisten anderen Berufen. Nur ein Drittel der Unternehmen in den USA hat ihre Belegschaftsdemografie analysiert und Prognosen über die Auswirkungen ausscheidender Mitarbeiter erstellt. Viele Unternehmen beginnen erst jetzt, über die Folgen des Ausscheidens ihrer erfahrensten Mitarbeiter nachzudenken, während sie gleichzeitig den Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitern gegenüberstehen, die ein höheres Maß an Zugang und Einbindung in operative Entscheidungen fordern. So seltsam es scheinen mag, die Bedürfnisse der einen Gruppe könnten mit angemessener Planung und Voraussicht ideal mit den Anforderungen der anderen verknüpft werden. Wenn wir die Arbeitskräfte von morgen viel früher als in der Vergangenheit auf Führungspositionen vorbereiten müssen, warum schaffen wir dann nicht ein Umfeld, in dem der Wissensaustausch durch strukturiertes Coaching und Mentoring an der Tagesordnung ist? Diese Arbeit sollte sich an den geschäftlichen Erfordernissen orientieren, um Relevanz und Engagement sicherzustellen. Sie sollte zudem so gestaltet sein, dass der Transfer von Wissen und Fähigkeiten einen expliziten Return on Investment bietet. In einigen Unternehmen ist dieser Ansatz bereits im Gange.
Die TVA (Tennessee Valley Authority) ist Amerikas größter öffentlicher Stromerzeuger. Über ein Netzwerk von 158 kommunalen und genossenschaftlichen Stromverteilern versorgt sie acht Millionen Kunden in sieben Bundesstaaten durch den Einsatz von 13.300 Mitarbeitern. Mit einer Kapazität von 31.000 MW, die über drei Kernkraftwerke, 11 Kohlekraftwerke und 29 Wasserkraftwerke geliefert wird, steht die TVA in den kommenden Jahren vor einem der komplexesten Personalübergänge. Das Durchschnittsalter ihrer Belegschaft liegt bei 47 Jahren, und gut ein Drittel wird innerhalb der nächsten fünf Jahre in den Ruhestand treten können. Bei der TVA stellte man fest, dass das Risiko in spezialisierten technischen Positionen und bei Problemlösungsstrategien am größten war. Dieser Prozess offenbarte auch, dass aktuelle Verfahren teilweise schwach waren; zudem verließ man sich eher auf erfahrenes Personal als auf robuste Prozesse und detaillierte Pläne. Um dem Risiko des Verlusts einer erheblichen Menge an implizitem Wissen entgegenzuwirken, hat die TVA ein Programm zur Wissenssicherung (Knowledge Retention Program) entwickelt. Zu den Kernmethoden, mit denen sie dieses Programm umsetzen, gehören Coaching, Shadowing, Mentoring und Ausbildungsprogramme. Diese bringen jüngere Mitarbeiter mit erfahreneren Kollegen zusammen und betonen Möglichkeiten zur Multiqualifikation und zum bereichsübergreifenden Training.
Laut dem Bureau of Labor Statistics neigen besser ausgebildete Arbeitskräfte dazu, länger in ihrem Beruf zu bleiben. Faktoren, die diesen Effekt hervorrufen, sind unter anderem: höhere Arbeitszufriedenheit, die Kosten durch Einkommensverluste beim Verlassen des Arbeitsplatzes sowie starke soziale Bindungen. Gleichzeitig verfügen diese Arbeitnehmer jedoch oft über bessere Renten- und Gesundheitsleistungen als andere, was ihnen einen früheren Ruhestand ermöglicht. Es bedarf eines Anreizes, um ihre Aufmerksamkeit zu halten, während der Wissensaustausch stattfindet. Die Schwierigkeit besteht darin, dass viele Menschen nicht über die Fähigkeit verfügen, ihr Wissen an andere weiterzugeben. Strategische Initiativen am Arbeitsplatz sind entscheidende Zielpunkte für diese Art des Wissenstransfers vor Ort. Diese Initiativen sind hochgradig sichtbar und fordern daher von ihren Teilnehmern in einem öffentlichen Rahmen mehr Einsatz.
Wie bereits erwähnt, möchte die neue Generation von Mitarbeitern einen bedeutenden Einfluss am Arbeitsplatz ausüben, während viele aus der bald in den Ruhestand tretenden Generation ein positives Erbe hinterlassen möchten. Das Center on Aging & Work führte 2006 die „National Study of Business Strategy and Workforce Development“ durch. In dieser Studie wurde festgestellt, dass diese beiden Gruppen von Mitarbeitern Gemeinsamkeiten aufweisen, die als Grundlage für bedeutungsvolle, transformative Beziehungen und Austauschprozesse dienen könnten. In Diagramm 2 (unten) sehen Sie den Bereich dieser Gemeinsamkeiten. Die Implikation dieser Gemeinsamkeit ist, dass Unternehmen durch die Einbindung dieser scheinbar weit auseinanderliegenden Mitarbeitergruppen in Vorhaben, die Eigeninitiative erfordern, erhebliche Erträge erzielen können. Es obliegt daher der aktuellen Unternehmensführung, ernsthaft zu prüfen, wie sie die heutigen geschäftlichen Anforderungen als Kanal nutzen kann, durch den das Wissen der Vergangenheit an die Führungskräfte der Zukunft übertragen werden kann.
Die Technologiebranche hat gezeigt, dass Hochtechnologie bei richtigem Einsatz ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, der das langfristige Wachstum und den Erfolg von Unternehmen in unserer gesamten Wirtschaft positiv beeinflussen kann – von Finanzdienstleistungen und dem Gesundheitswesen bis hin zu Transport, Fertigung, Bildung und zahlreichen anderen Branchen. Doch eine qualifizierte und erfahrene Belegschaft ist erforderlich, um sicherzustellen, dass Technologie richtig eingesetzt wird
– so John Venator, Präsident und CEO von CompTIA.
Kein noch so großes Maß an Technologie kann die Lücke verlorener menschlicher Fähigkeiten füllen. Software- und Hardwareunternehmen gleichermaßen erkennen dies regelmäßig. Um eine qualifizierte Belegschaft zu erhalten, ist die Konzentration auf den Wissenstransfer durch geschäftsergebnisorientierte Maßnahmen unerlässlich.
Ein großer Softwarehersteller hat simultane Programme gestartet, um leitende Forschungsmitarbeiter mit angehenden Softwareingenieuren zu vernetzen. Ziel ist es, Qualität direkt in ihre Arbeit „einzubacken“ und die Diskrepanzen sowie Fehler zu bekämpfen, die sich in den Code einschleichen, wenn viele Ressourcen isoliert an Teilbereichen arbeiten. Bei IBM wurde unter Louis Gerstner ein Programm namens „Extreme Blue“ ins Leben gerufen, das sogar noch vor dem Eintritt der Mitarbeiter ansetzt. Der Fokus lag darauf, potenzielle Praktikanten (und spätere Mitarbeiter) an kritischen Themen mit erfahrenen Forschern arbeiten zu lassen, damit sie den Wert einer Tätigkeit bei IBM erleben und eine Karriere im Unternehmen in Betracht ziehen. In diesem Fall wurde die Brücke von der Vergangenheit zur Gegenwart als Teil einer globalen Talentmanagement-Initiative geschlagen, die nicht allein durch das Anliegen getrieben war, Wissensmanagement zu fördern und zu unterstützen.
Entscheidend für dieses Thema ist ein lösungsorientierter Ansatz zur Transformation am Arbeitsplatz, der mit der ersten Identifizierung und Priorisierung der für die Geschäftsleistung relevantesten Themen beginnt. Die Durchführung einer unternehmensweiten Situationsanalyse (Situation Appraisal) kann alle Mitarbeitergruppen zu diesem Zweck mobilisieren. Während dieses Prozesses können generationenübergreifende Teams die Anliegen des Unternehmens identifizieren, untersuchen und überlegen, wie sie gelöst werden sollten. Gemeinsam würden sie dann bestimmen, ob das Anliegen ein zu korrigierendes Problem, eine zu treffende Entscheidung oder eine zu ergreifende Maßnahme darstellt. Sie könnten auch feststellen, dass eine weitere Trennung und Klärung erforderlich ist. Basierend auf dieser Sortierung der Themen würden die Teams über deren relative Bedeutung für das Unternehmen reflektieren (gestützt auf Richtlinien aus Strategiepapieren, Funktionsstrategien, Geschäftsplänen, operativen Plänen und Finanzdaten) und sie priorisieren, um ihre Wirkung zu maximieren. Entsprechend könnte die Unternehmensführung entscheiden, die generationenübergreifenden Teams auf das bereits etablierte strategische Projektportfolio des Unternehmens anzusetzen.
Eine Schlüsselqualifikation bei der Organisation dieser Bemühungen ist ohne Frage das Projektmanagement. Die Fähigkeit, Ziele zu definieren, die Arbeit zu strukturieren, Verantwortlichkeiten zuzuweisen, Ressourcen und Aktivitäten zu planen und Risiken zu managen, ist von entscheidender Bedeutung. Die Zusammenführung langjähriger Projektmanager mit neueren Projektmitarbeitern wird den Transfer von Best-Practice-Methoden und -Techniken erleichtern. Ein weiterer Aspekt des Projektmanagements als Methode für Veränderungen ist seine Skalierbarkeit. Es kann auf einfache Problemlösungen ebenso angewendet werden wie auf groß angelegte, unternehmensweite Kulturveränderungsprojekte. In jedem Fall wird es notwendig sein zu identifizieren, welche Prozessschritte nützlich sind. Um ein komplexes und unzureichend verstandenes Anliegen zu lösen, kann der Einsatz aller grundlegenden Schritte eines Problemanalyse- oder Entscheidungsanalyseprozesses oder sogar mehrerer Prozesse erforderlich sein (zum Beispiel kann das Finden der Ursache eines Problems dazu führen, den besten Weg zu seiner Behebung zu wählen; und sicherzustellen, dass die Lösung erfolgreich implementiert wird, kann effektive Risikominderungstechniken erfordern). In jedem Fall wird von den generationenübergreifenden Teams erwartet, dass sie bestimmen, was bereits über das Anliegen bekannt ist und wie viel zusätzliche Analyse für die Lösung erforderlich ist.
Andere Anliegen erfordern möglicherweise nur jene Techniken, die notwendig sind, um Verständnis und Engagement für Maßnahmen zu gewinnen. Beispielsweise könnten bereits Alternativen für eine Kapitalbeschaffung angeboten worden sein, aber die Ziele sind noch nicht vollständig verstanden. Oder eine Ursache wurde als höchstwahrscheinlich für ein Marktversagen bei einer neuen Produkteinführung akzeptiert, muss aber noch bestätigt werden. In allen Fällen erfordert die Arbeit Planung und Analyse. Und in allen Fällen ist eine gemeinsame Sprache erforderlich, damit der Transfer von fachbezogenem Wissen und Fähigkeiten nicht durch Verwirrung über Problemlösungsansätze behindert wird.
Klare, gemeinsame und systematische Ansätze, um Denken für Problemlösung, Entscheidungsfindung, Risikomanagement, Chancenentwicklung und Projektmanagement sichtbar zu machen, sind entscheidend für den Erfolg dieser Transformation am Arbeitsplatz. Jeder Prozess sollte so gestaltet sein, dass er den Anforderungen des jeweiligen Themas entspricht. Jeder Prozess sollte wiederholbar sein. Jeder Prozess sollte konsistent sein. Um diese Kriterien zu erfüllen, sollte jeder Prozess zudem auf den Prinzipien des Best-Practice-Denkens basieren und durch aussagekräftige Fragestellungen die Erfahrung aller Teilnehmer einbeziehen – nicht nur derjenigen mit vermeintlicher Fachkompetenz und Domänenwissen. Wenn Sie die Problemlösungsprozesse in Ihrem Unternehmen betrachten: Erfüllen sie diese Kriterien? Wenn nicht, erleben Ihre Mitarbeiter, unabhängig von der Generation, Hindernisse für den reibungslosen Ideenaustausch in ihrer täglichen Arbeit. Hindernisse, die sich verstärken werden, wenn mehr erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand treten oder aus dem Arbeitsleben ausscheiden.
Auf individueller Ebene bleibt es eine Herausforderung, das eigene Wissen weiterzugeben. Eignungen für den Wissenstransfer und Strukturierungskompetenzen sind nicht angeboren. Zudem sind sich diejenigen, die in ihrem Bereich herausragende Leistungen erbringen, nicht unbedingt der Art und Weise bewusst, wie sie ihre Arbeit verrichten. Implizites Wissen ist schwer zu externalisieren. Meistens nutzen Experten ihr Wissen „live“ und haben selten die Gelegenheit, bewusst über ihr Tun zu reflektieren. Im Grunde können sie das, was sie wissen, nicht verbalisieren. Kritische Projekte, laufende Probleme, wichtige Entscheidungen – all dies könnte als Hintergrund für einen effektiven Transfer von Wissen und Fähigkeiten dienen, die für die langfristige Gesundheit von Unternehmen erforderlich sind. Durch den Aufbau einer starken Arbeitsbeziehung zwischen der nachrückenden und der ausscheidenden Generation von Arbeitskräften kann dieser Wachwechsel eine Ära unerwarteter Innovationen auslösen. Die Schlüsselkomponente besteht darin, eine Basis an Gemeinsamkeiten zu schaffen, durch die diese Transformation stattfinden kann. Systematische, rationale und sichtbare Ansätze für den Ideenaustausch und die Bearbeitung bedeutsamer geschäftlicher Themen sind die Antwort.