FAT-Ergebnisse durch Lean-Implementierung

FAT-Ergebnisse durch Lean-Implementierung: Ein rationaler Prozessansatz für den Lean-Erfolg

Lean Manufacturing ist ein anerkanntes Instrument für die organisatorische Transformation. Es fördert diszipliniertes Handeln, verdeutlicht das intuitive Wissen aus der Erfahrung und bringt ein Unternehmen auf den Weg zu beschleunigten Geschäftsergebnissen. Branchenberichte und Forschungsergebnisse deuten jedoch darauf hin, dass die meisten Unternehmen zwar ein angemessenes Verständnis der technischen Teile des Lean-Puzzles haben, aber Schwierigkeiten haben, dessen Versprechen einzulösen.

Bei dem Bestreben, „Flow“ mit „Null“ Verschwendung zu erreichen, vernachlässigen Unternehmen den Aspekt des Personalmanagements bei der Lean-Implementierung. Während Lean-Gurus die Werkshallen überschwemmen, rücken die Menschen, die eigentlich für die Aufrechterhaltung der Lean-Programme verantwortlich sind, in den Hintergrund und werden nicht gut geführt. Ihre Bedeutung für den Erfolg des Lean-Prozesses wird ignoriert und missverstanden. Dies führt häufig zu schwankenden und unvorhersehbaren Prozessverbesserungen sowie zu Geschäftsergebnissen, die nicht aufrechterhalten werden können.

FAT-Ergebnisse durch Lean-Implementierung zu erzielen – das klingt fast wie eine Atkins-Diät. Die Wahrheit ist, dass wie bei jeder erfolgreichen Diät die Ergebnisse verbessert werden können, indem man sich auf die am Programm beteiligte Person konzentriert. Bei Kepner-Tregoe helfen wir Kunden häufig dabei, die menschliche Seite der Gleichung zu integrieren und die Ergebnisse zu verbessern. Bei Lean-Initiativen hilft die Konzentration auf die menschlichen Aspekte den Unternehmen, das Lean-Puzzle zu lösen. Die Ergebnisse können FAT sein – Finanziell triangulierte Ergebnisse, die in einem Accelerated (beschleunigten) Tempo erzielt werden und konsistent auf andere Teile der Organisation Translatable (übertragbar) sind.

Um FAT-Ergebnisse zu erzielen, müssen wir zunächst die Lean-Landschaft, die Lean-Management-Praktiken und das Leistungssystem verstehen, das das Verhalten des Projektteams steuert.

Die Lean-Landschaft verstehen

Betrachten Sie die Lean-Landschaft nicht als Experte für Lean-Theorie, sondern mit den Augen der Menschen, die Lean aus erster Hand erleben, während es in ihrem Unternehmen implementiert wird.

Der Anblick kann frustrierend und verwirrend sein.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass die strategischen Geschäftsziele eines Unternehmens im Widerspruch dazu stehen, wann und wo Lean implementiert wird. Beispielsweise beschloss ein Werk für Konsumgüter eines großen Pharmaunternehmens, sich in ein „Lean Enterprise“ zu verwandeln, mit 37 verschiedenen Projekten, die sich auf die Verbesserung der Fertigungsabläufe und Lieferquoten sowie die Reduzierung der Zykluszeiten konzentrierten. Während die Projekte umgesetzt wurden, wurde das Unternehmen strategisch an den Arbeitskosten in Offshore-Ländern gemessen. In diesem Fall stand eine gut ausgeführte Lean-Arbeit im Widerspruch zum strategischen Ziel, die Arbeitskosten zu senken. Die Ergebnisse der Lean-Projekte fielen mit der Schließung der Produktionsstätte zusammen. Für die von der Werkschließung betroffenen Menschen war Lean keine Hilfe. Es führte lediglich zu Unglauben gegenüber den Lean-Prinzipien.

Ob man es nun Kaizen-Events, 5S, Poka Yoke oder anders nennt; Unternehmen neigen dazu, mehrere Werkzeuge gleichzeitig anzuwenden. Dies führt zu mehr Projekten, die oft die Kapazität der Personen übersteigen, die sie ausführen müssen. Ein Fertigungskunde hatte 213 Verbesserungsprojekte in seinem Portfolio von drei Werken in Nordamerika identifiziert. Man lernte schnell, dass dies unüberschaubar sein würde und zu unerwünschten Ergebnissen führen würde. In dieser Situation wurde das Lean-Programm für die unrealistische Überlastung an Initiativen verantwortlich gemacht und als Ablenkung vom Kerngeschäft angeführt.

Es wird häufig darauf hingewiesen, dass einzelne Lean-Projekte zwar erfolgreich abgeschlossen werden, ihre Leistungskennzahlen sich jedoch nie summieren. Die großen Fortschritte, die bei der Produktivität erzielt wurden, spiegeln sich nicht 1:1 im Endergebnis wider. Diese Unfähigkeit, Ergebnisse in einer Umgebung mit mehreren Projekten zu triangulieren, untergräbt die Glaubwürdigkeit von Lean auf Unternehmensebene.

Die größte persönliche Angst der Mitarbeiter in Lean-Projekten ist, dass ihre Arbeitsplätze nicht sicherer sind als vor Beginn des Lean-Prozesses. Was haben sie davon, wenn sie sich auf Lean einlassen? Wie und warum sollten sie jemals auf den Lean-Zug aufspringen? Und was noch wichtiger ist: Warum sollten sie im Lean-Zug bleiben?

Die Lean-Reise

Das Diagramm der Lean-Reise zeigt, wie die Lean-Implementierung in einem Unternehmen voranschreitet. Der Zeitplan einer Lean-Implementierung ist auf der horizontalen Achse aufgetragen. Die vertikale Achse ist ein Maß für die Prozess- oder Geschäftsleistung. Die Populationskurve der Projekte folgt einer S-Kurve mit kumulativen Phasen des Lean-Erfolgs. Projekte zur Betriebsverbesserung in einer Vielzahl von Branchen in verschiedenen Regionen bestätigen dieses Muster.

Am unteren linken Ende des Spektrums befindet sich die „Negativzone“, in der Lean-Teams infolge eines Lean-Implementierungsprojekts einen Rückgang der Geschäftsleistung erleben. Es klingt seltsam, ist aber oft wahr: Die Geschäftsleistung macht einen Schritt zurück, während sich die Prozesse um den Zielbereich innerhalb der Organisation an die Veränderung anpassen. Dieser negative Trend ist vorübergehender Natur. Innerhalb kurzer Zeit – maximal innerhalb eines Quartals – sollte die Leistung wieder in Richtung des gewünschten Ziels ansteigen. Wenn nicht, muss das Programm ernsthaft überprüft werden.

Die Mehrheit der Projekte ist im ersten Bereich der Leistungsverbesserung angesiedelt. Diese Projekte fallen in die Kategorie der „leicht erreichbaren Ziele“ (Low Hanging Fruit). Prozesse in dieser Zone werden tendenziell reaktiv gesteuert. Wenn die Prozessausführung jedoch zu einem proaktiven Management reift, verbessert sich die Prozess-/Geschäftsleistung dramatisch.
Der nächste Quantensprung erfolgt, wenn Unternehmen über das Prozessmanagement hinausgehen und die Bedeutung der Menschen im Projekt anerkennen.¹ Letztendlich wird das „Lean-Nirvana“ erreicht, wenn das menschliche Leistungssystem auf individueller und organisatorischer Ebene proaktiv gesteuert wird. Die Gewinne sind hier asymptotisch.

Die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens auf der Lean-Kurve und die Abbildung von Initiativen zur Betriebsverbesserung in diesem Diagramm können wertvolle Erkenntnisse liefern. Kontinuierliche Fortschritte auf der Lean-Reifegradkurve erfordern ein Verständnis der Dynamik von Menschen vs. Prozessen, reaktivem vs. proaktivem Prozessmanagement und deren Wechselbeziehungen in Lean-Projekten.

Lean Management der Prozessleistung – Die Verbindung von Mensch und Prozess

Lean-Projekte befassen sich in der Regel mit einem oder mehreren Anliegen in diesen Kategorien: Kundenservice, Flexibilität, Kosten, Zykluszeit und Qualität. Diese lassen sich alle gut mit der Gleichung für die Rentabilität von Kunden und Produkten verknüpfen. Während das ultimative Ziel darin bestehen mag, die Rentabilität des Unternehmens zu verbessern, erreichen wir dies tatsächlich durch die Verbesserung der Leistung der Prozesse, die die Tätigkeit eines Unternehmens ausmachen. Da Menschen innerhalb der Prozesse eines Unternehmens arbeiten, müssen wir die Leistung sowohl der Prozesse als auch der Menschen verbessern, um einen wesentlichen und nachhaltigen Vorteil zu erzielen.

Lean Management ist ein adaptives System zur kontinuierlichen Verbesserung mehrerer, miteinander verbundener Prozesse. Jeder Mitarbeiter sollte die Wechselbeziehungen zwischen den Schlüsselelementen des Lean Managements verstehen.

Der Lean-Prozess beginnt mit der Festlegung von Zielen, die sich an der Unternehmensstrategie orientieren. Eine Gap-Analyse identifiziert die kritischsten Geschäftsprozesse zur Erreichung dieser Ziele. Das Unternehmen führt dann eine Geschäftsprozessverbesserung durch und integriert die Leistung von Mensch und Prozess. Schließlich wird eine Überprüfung nach dem Projekt durchgeführt und der Zyklus wiederholt sich. Wir sind davon überzeugt, dass FAT-Ergebnisse in einem Lean-Programm dann erzielt werden, wenn die Elemente „Durchführung von Geschäftsprozessverbesserungen“ und „Integration der Leistung von Mensch und Prozess“ des Lean-Management-Zyklus im proaktiven Modus verwaltet werden.

Betrachten Sie dieses einfache Diagramm der erwarteten Prozessleistung. Für jeden Prozess gibt es einen akzeptablen Bereich der Varianz. Das Ziel der Lean-Implementierung ist eindeutig, dass das untere Ende nicht mehr akzeptabel ist und sich die Zukunft zwischen der Basislinie und der Ziellinie entwickeln sollte.

Reaktives Management der Prozessleistung verstehen

Unternehmen zeigen reaktives Verhalten, wenn Prozessverbesserungen eine Reaktion auf historische Leistungsdaten sind.

Im Diagramm für reaktives Management kann die tatsächliche Leistung dargestellt werden, um zu zeigen, ob sie über oder unter der Basislinie oder dem „Soll“ liegt. Jede Abweichung von der Basislinie, egal ob nach oben oder unten, kann als „Abweichung“ bezeichnet werden. Wenn die Leistung über der Basislinie liegt, werden weitere Möglichkeiten erkundet, indem die Grundursache für die überlegene Leistung identifiziert wird, damit diese repliziert werden kann, um die Verbesserung aufrechtzuerhalten. Wenn die Leistung unter der Basislinie liegt oder ein Trend zur Leistungsverschlechterung besteht, wird die Lücke oder Abweichung in der Prozessmetrik auf ihre Grundursache hin analysiert, damit diese beseitigt werden kann, um die Leistung zu verbessern. Die Ursachenanalyse wird durch drei Fragen fokussiert:

• Gibt es eine Abweichung?
• Ist die Ursache unbekannt?
• Wollen wir die Ursache wissen?

Wenn die Antworten auf alle drei Fragen bejahend ausfallen, sollte das Unternehmen eine Ursachenanalyse durchführen. Diese Analyse führt zur Identifizierung von Ursachen und zur Entwicklung mehrerer Alternativen. Es werden Maßnahmen für die am besten ausgewogene Wahl unter Berücksichtigung der Risiken ergriffen.

Warum bezeichnen wir dies als reaktiv? Es ist reaktiv, weil die Analyse der Prozessverbesserung auf historischen Daten basiert. Einige auslösende Veränderungen in der Vergangenheit haben zu einer Leistungsabweichung geführt, und Versuche, diese zu beseitigen oder zu replizieren, werden als Reaktion auf diesen veränderten Zustand unternommen. Dies sind die leicht erreichbaren Ziele der Leistungsverbesserung. Ein Unternehmen, das diesen Weg einschlägt, kann seine Leistung schnell steigern, indem es das „Soll“ oder die obere Ebene zur „besten nachgewiesenen Praxis“ macht.

Zu den kritischen Erfolgsfaktoren für reaktives Prozessmanagement gehören:

• Verständnis der Prozessleistungsziele
• Überwachung der Basislinie
• Präzise sein! Das Management auf der Grundlage zu allgemeiner oder ungenauer Daten führt zu kostspieligen Kosten- und Zeitüberschreitungen.

Typische Produktivitätssteigerungen von 15–20 %, Reduzierung der Bestände an unfertigen Erzeugnissen sowie Verringerung der Stellfläche und der Durchlaufzeiten sind Beispiele für die leicht erreichbaren Ziele, die gut ausgeführte Lean-Events in den frühen Phasen der Lean-Reise eines Unternehmens erreichen können.

Proaktives Management der Prozessleistung verstehen

Das proaktive Management von Prozessen beginnt in der Regel in Phase II eines Lean-Programms. Dies findet sich in Unternehmen, in denen Lean keine ad-hoc, einmalige Initiative ist – Lean-Prinzipien wurden verinnerlicht und strukturierte Programme sind vorhanden.

An diesem Punkt haben die Verbesserungen aus Phase I oder der „reaktiven Phase“ dazu beigetragen, eine neue, verbesserte Basislinie zu schaffen. Ein neues „Soll“ wird für die kontinuierliche Verbesserung in der nächsten Phase der Lean-Reise identifiziert. In dieser Phase arbeiten die Verbesserungsteams über die bisherige „beste nachgewiesene Praxis“ hinaus und begeben sich auf Neuland.

Im reaktiven Zustand betrachtete das Team Ursache und Wirkung. Im proaktiven Modus verlagert sich die Aufmerksamkeit auf die „wahrscheinliche Ursache“ und die „wahrscheinliche Wirkung“. Lean-Teams in dieser Phase verbringen Zeit damit, die Zukunft zu gestalten. Kepner-Tregoe definiert die rationalen Prozesse für diese Aktivitäten als Analyse potenzieller Probleme und Analyse potenzieller Chancen.²

In der Analyse potenzieller Probleme befasst sich das Team mit der wahrscheinlichen Ursache eines Rückgangs der Prozessleistung, indem es Präventivmaßnahmen ergreift. Sollte die wahrscheinliche Ursache trotz präventiver Bemühungen eintreten, ist das Team mit geplanten Abhilfemaßnahmen auf die Schadensbegrenzung vorbereitet. Das Team legt „Trigger“ (Auslöser) für diese Maßnahmen fest, die als Warnleuchten oder Signal für den Start von Abhilfemaßnahmen dienen, die die Auswirkungen der wahrscheinlichen Wirkung verringern.

Die Analyse potenzieller Chancen hilft Teams dabei, die Zukunft für eine besser als geplante Prozessleistung zu erkunden. In solchen Fällen müssen die Teams entscheiden, wie sie die wahrscheinliche Ursache fördern können – sie wollen mehr davon, damit die Prozessleistung die Erwartungen übertrifft. Sie ergreifen Maßnahmen und setzen Trigger, um den potenziellen Effekt zu nutzen. Wenn die Dinge besser laufen, sind sie bereit, die Chance voll auszuschöpfen. Leider sind nur sehr wenige Teams proaktiv genug, um Dinge zu nutzen, die besser laufen als geplant.

Ein Mangel an Daten und Präzedenzfällen kann ein Hindernis für proaktives Management sein. Aber Daten und Präzedenzfälle existieren, wenn Sie Informationen über die Ursachen oder Auswirkungen derselben oder ähnlicher Prozesse suchen.

Das Diagramm zur Steuerung von Durchlaufzeit-Chancen bietet ein Beispiel für das proaktive Management eines Prozesses. Ein Lean-Team, das mit der Verbesserung der Durchlaufzeit beauftragt ist, kann sich auf mehrere wahrscheinliche Ansätze konzentrieren, die den Arbeitsinhalt auf dem kritischen Pfad reduzieren oder Elemente daraus entfernen. Jeder Ansatz kann auf potenzielle Chancen analysiert werden, indem wahrscheinliche Ursachen identifiziert, fördernde Maßnahmen ergriffen und Maßnahmen geplant werden, die die Verbesserungen der Prozessdurchlaufzeit nutzen.

Personalmanagement in Lean-Projekten

Lean bringt Veränderungen in der Art und Weise mit sich, wie Menschen sich zu Prozessen innerhalb des Unternehmens verhalten. Veränderungen können Menschen sowohl durch ihr Ausmaß als auch durch ihre Geschwindigkeit verletzen und stressig sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die durch die Lean-Implementierung resultierende verbesserte Produktivität die Wahrnehmung erzeugt, dass am Arbeitsplatz weniger Hände benötigt werden.

Erweiterte Verantwortlichkeiten, Teamverantwortung für einen Prozess und die Betonung disziplinierter Flexibilität, die Lean-Programme charakterisieren, führen oft zu Widerstand. Monetäre Belohnungen können nur begrenzt dazu beitragen, diesen Widerstand zu überwinden.

Die Lean-Reise kann nahtlos und weniger schmerzhaft verlaufen, wenn das Management der Leistungssysteme der Mitarbeiter ein integraler Bestandteil des Lean-Programms ist. Um den reaktiven und proaktiven Aspekt des Personalmanagements in Lean-Projekten vollständig zu erfassen, ist es hilfreich, die Elemente zu kennen, die die menschliche Leistung beeinflussen können, und die Treiber, die helfen können, das Verhalten zu steuern.

In seiner einfachsten Form passt die menschliche Leistung gut in die Prozessspur von unterem Ende, oberem Ende und einem „Soll“ oder Basisniveau der Leistung. Wenn eine Leistungslücke besteht, sollte die wahre Ursache ebenso identifizierbar sein wie die Lücke in jeder anderen Art von Leistung.

Leider ist dies leichter gesagt als getan. Die Herausforderung im menschlichen Leistungsmanagement besteht darin, dass das „Ist“ zwar offensichtlich sein kann, das „Soll“ jedoch oft nicht klar ist, nicht allgemein verstanden oder nicht kommuniziert wird. Bei Kepner-Tregoe empfehlen wir die Verwendung eines rationalen Ansatzes, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, das „Soll“-Verhalten – auch bekannt als Leistung – in Lean-Projekten zu erreichen. Wir nennen diesen Ansatz das „Leistungssystem“.

Wie das Leistungssystem das Projektverhalten steuert

Das Modell des Leistungssystems bietet einen praktischen, nützlichen Rahmen, der die menschliche Leistung verdeutlicht. Mit diesem Modell können Manager jede Komponente in Bezug auf einen Mitarbeiter, ein Team oder eine Arbeitsgruppe konstruieren und analysieren und sie dann verbessern und ausrichten, um die Leistungserwartungen zu unterstützen. Wir haben dieses Modell, dessen Wurzeln bis in die frühen Jahre der Verhaltensforschung von B.F. Skinner zurückreichen, in zahlreichen Projekt- und Arbeitsumgebungen validiert. Die fünf Komponenten des Leistungssystemmodells sind:

• Leistungsträger: die Einzelperson oder Gruppe, von der ein bestimmtes Verhalten/eine bestimmte Leistung erwartet wird
• Situation: der unmittelbare Rahmen oder die Umgebung, in der ein Leistungsträger arbeitet, wie z. B. die Projektumgebung
• Reaktion: das Verhalten (auch bekannt als Leistung) des Leistungsträgers
• Konsequenzen: Ereignisse, die auf die Reaktion folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion (Verhalten/Leistung) in der gleichen Situation erneut auftritt
• Feedback: die Informationen, die Leistungsträger über den Fortschritt in Bezug auf ihre Ziele erhalten; es hilft, ihre Reaktion (Verhalten/Leistung) zu steuern

Die fünf Elemente des Leistungssystems sind miteinander verknüpft und sollten nicht isoliert betrachtet oder verwaltet werden. Lean-Projekte, die sich auf ein gesamtes Unternehmen auswirken, erfordern eine Hierarchie des Leistungssystems, die auf die Organisationshierarchie abgebildet ist. Dies klärt die Organisationsdynamik und integriert sowohl die Ziele der Mitarbeiter als auch die Ziele der Organisation.

Der Leistungsträger ist in der Regel eine Einzelperson, kann aber auch weiter gefasst als Team oder größere Organisationseinheit definiert werden. Diese breitere Definition ist bei der Lean-Implementierung am nützlichsten.

Die Situation bezieht sich auf die unmittelbare Umgebung oder den Rahmen, in dem der Leistungsträger arbeitet – das Lean-Projektteam, die Abteilung oder die Geschäftseinheit, der der Leistungsträger angehört. Drei Schlüsselelemente beschreiben die Situation: Leistungserwartungen, Signale zur Leistungserbringung und das Arbeitsumfeld. Jedes Element der Situation beeinflusst das Verhalten einer Einzelperson oder eines Lean-Projektteams.

Konsequenzen sind Ereignisse oder Bedingungen, die auf die Reaktion eines Leistungsträgers folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt. Konsequenzen können ermutigend oder entmutigend sein, um die Wahrscheinlichkeit künftiger Reaktionen zu erhöhen oder zu verringern.

Feedback ist eine kritische Komponente des Leistungssystems für Lean-Projekte. Es versorgt die Leistungsträger mit leistungsbasierten Informationen über den Fortschritt in Richtung des Organisationsziels eines Lean Enterprise. Der Vergleich der tatsächlichen Leistung mit dem Plan leitet den Leistungsträger bei der Beibehaltung oder Änderung von Reaktionen/Verhalten an.

Der Vergleich der tatsächlichen Leistung mit dem Plan leitet den Leistungsträger bei der Beibehaltung oder Änderung von Reaktionen/Verhalten an.

Reaktives Management der menschlichen Leistung verstehen

Das reaktive Management jedes Elements des Leistungssystems konzentriert sich auf die vergangene Leistung der Mitglieder des Lean-Projektteams. Ziel ist es, die menschliche Leistung über dem inakzeptablen unteren Ende zu halten und sie von der Basislinie oder „Soll“-Leistung nach oben zum oberen Ende oder Ziel zu bewegen.

Um den Leistungsträger zu führen, werden folgende Fragen gestellt:

• Verfügte der Leistungsträger über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse, um die Leistung zu erbringen?
• Wusste der Leistungsträger, warum die gewünschte Leistung wichtig war?
• War der Leistungsträger physisch und psychisch in der Lage, die Leistung zu erbringen?

In vielen Lean-Projekten geht der „Lean-Guru“ davon aus, dass den Menschen die notwendigen technischen Fähigkeiten durch Schulungsworkshops vermittelt werden können. Dies widerspricht nicht nur der Lean-Philosophie von Lean als Lebensweise und Lernen als Teil des Prozesses, sondern verschlimmert den Schaden noch, da die Leistungsträger nicht verstehen, warum ihre gewünschte Leistung wichtig ist und wie sich ihre Reaktion auf den gesamten Wertstrom auswirken kann.

Das Management des Elements Situation beginnt mit der Feststellung, ob der Leistungsträger über das angemessene Arbeitsumfeld verfügte. Dies geschieht durch die Fragen:

• Kannte der Leistungsträger das gewünschte Ergebnis?
• Gab es Standards für die Prozessleistung?
• Hielt der Leistungsträger die Standards für erreichbar?

Lean-Projekte, die nicht über Phase I hinauskommen, haben ihre Ursache darin, dass die Leistungsträger, sowohl Einzelpersonen als auch Projektteams, ihre einzigartige Situation nicht verstehen, d. h. die Kombination aus Produkten, Kunden, Lieferkettenpartnern und Prozessen, die diese Transaktionen unterstützen.

Die Reaktion des Leistungsträgers wird durch folgende Fragen validiert:

• Welche Prozessleistung wurde beobachtet?
• Entsprach die Leistung den Erwartungen?
• Was waren die gewünschten, die unerwünschten und die alternativen Reaktionen?

Nach unseren Beobachtungen weisen viele Lean-Projekte ein hohes Maß an Mehrdeutigkeit bei den Leistungsmaßen und ein mangelndes gemeinsames Verständnis über gewünschte, unerwünschte und alternative Reaktionen auf.

Die Konsequenzen für den Leistungsträger und das Unternehmen können durch folgende Überlegungen bestätigt werden:

• Wie gut unterstützen die Konsequenzen die gewünschte Leistung?
• Waren die Konsequenzen für den Leistungsträger von Bedeutung? Für das Unternehmen?
• Erfolgten die Konsequenzen unmittelbar genug, um die gewünschte Leistung zu fördern?

Die Entwicklung effektiver Feedback-Mechanismen sollte einer der ersten Schritte zur Beeinflussung der Leistung sein, da eine Verbesserung nur dann aufrechterhalten werden kann, wenn der Leistungsträger in der Lage ist, Fortschritte zu erkennen. Feedback-Mechanismen werden in der Grundregel-Aktivität des Projektmanagements festgelegt und spiegeln wider, wie der Projektmanager den Fortschritt an die Projektbeteiligten und Sponsoren kommuniziert. Die Verwaltung der Feedbackschleife vervollständigt den Kreis des menschlichen Leistungsmanagements. Die Fragen zum Feedback müssen Folgendes beinhalten:

Erhielten die Leistungsträger Informationen über ihre Leistung?

• Waren diese relevant und genau?
• Waren sie rechtzeitig und spezifisch?
• Waren sie leicht zu verstehen?

Es ist zu erwarten, dass nicht alle Fragen bejahend beantwortet werden können. Wenn man jedoch sicherstellt, dass Bedenken mit den Leistungsträgern besprochen und Korrekturmaßnahmen geplant werden, haben Lean-Projekte eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, künftige Ergebnisse zu verbessern und die Gewinne aufrechtzuerhalten.

Proaktives Management der menschlichen Leistung verstehen

Proaktives Prozessmanagement in Verbindung mit proaktivem Personalmanagement kann Benchmark-Projektergebnisse hervorbringen. Alle fünf Elemente – Leistungsträger, Situation, Reaktion, Konsequenzen und Feedback – spielen in einem proaktiv gesteuerten menschlichen Leistungssystem eine Rolle, das darauf abzielt, die Verhaltensänderungen beim Leistungsträger zu beeinflussen. Der Unterschied zwischen proaktivem und reaktivem Personalmanagement liegt zwischen der Beobachtung vergangener Verhaltensweisen und der Änderung künftigen Verhaltens.

Dies wird erreicht, indem das Leistungssystem von Anfang an, während der Planungsphase eines Lean-Projekts, konzipiert wird.

Dies geschieht durch:

• Festlegung der zu ändernden oder zu verbessernden Reaktionen durch Gruppierung gemeldeter Mängel
• Identifizierung der Leistungsträger, deren Reaktionen geändert oder verbessert werden müssen
• Modifizierung der Variablen des Leistungssystems (Situation, Konsequenzen und Feedback)
• Kommunikation und Umsetzung von Änderungen

Die Fragen im proaktiven Management der menschlichen Leistung sind vorausschauende Überlegungen, keine nachträglichen Gedanken.

Um den Leistungsträger zu befähigen, die gewünschte Reaktion zu zeigen, helfen die folgenden Fragen bei der Gestaltung des Leistungssystems:

• Welche Fähigkeiten und Kenntnisse benötigt der Leistungsträger, um die gewünschte Reaktion zu zeigen?
• Wie wird die Bedeutung der gewünschten Leistung für den Leistungsträger sichtbar gemacht?
• Welche physische und mentale Einstellung wird vom Leistungsträger benötigt?

Das proaktive Management des Elements Situation erfordert folgende Fragen:

• Was ist das gewünschte Ergebnis?
• Welche Leistungsstandards müssen entworfen werden?
• Wie können die Standards für den Leistungsträger erreichbar gemacht werden?

Um sicherzustellen, dass die Reaktion korrekt gemessen werden kann, müssen in der Entwurfsphase folgende Fragen beantwortet werden:

• Welche Prozessleistung wird beobachtet?
• Was sind die gewünschten Leistungsniveaus?
• Wie werden die gewünschten, unerwünschten und alternativen Reaktionen sichtbar gemacht?

Die Konsequenzen für den Leistungsträger und das Unternehmen werden durch folgende Überlegungen gestaltet:

• Wie werden die Konsequenzen die gewünschte Leistung unterstützen?
• Waren die Konsequenzen für den Leistungsträger von Bedeutung? Für das Unternehmen?
• Werden die Konsequenzen unmittelbar genug sein, um die gewünschte Leistung zu fördern?

Die Gestaltung der Feedbackschleife vervollständigt den Entwurf des proaktiven Leistungssystems. Dies erfordert folgende Überlegungen:

• Wie wird das System sicherstellen, dass die Leistungsträger Informationen über ihre Leistung erhalten?
• Was macht das Feedback relevant und genau?
• Wie kann Feedback zu einem Element des Projektstrukturplans werden, um seine Rechtzeitigkeit und Spezifität zu gewährleisten?
• Was bestätigt, dass der Leistungsträger das beabsichtigte Feedback verstanden hat?

Die Gestaltung eines Leistungssystems ist nicht gleichbedeutend mit einem kulturellen Wandel, aber es ist ein praktischer Ansatz, um die Leistung gezielt zu beeinflussen, um wünschenswerte Ergebnisse für Projekte zu erzielen.

Kumulative Erfolge helfen dabei, eine Lean-Kultur aufzubauen, ohne die bestehende direkt zu konfrontieren.

Schlussfolgerung

Die meisten Lean-Programme nutzen die Vorteile eines proaktiven Prozessmanagements nicht aus und verzichten auf die enormen Zuwächse, die durch das Management der menschlichen Leistung erzielt werden können.

Wie alle Reisen erfordert auch die Lean-Reise einen Fahrplan. Ein guter Lean-Fahrplan muss das menschliche Leistungssystem und das Management von Geschäftsprozessen für eine nachhaltige Geschäftsleistung integrieren. Sowohl Menschen als auch Prozesse sollten mit einem strukturierten, rationalen Ansatz gesteuert werden, der sowohl reaktives als auch proaktives Management umfasst.

Es ist entscheidend, die Menschen so einzubinden, dass eine positive Reaktion auf die Lean-Implementierung innerhalb eines Unternehmens entsteht. Durch die Schaffung eines Leistungssystems, das Menschen zum Erfolg ermutigt, erreicht die Lean-Reise Neuland mit bedeutenden, nachhaltigen Ergebnissen.

Endnoten

¹ Keith Pelkey, „Business Process Improvement and People Performance“, (2002)
² Charles H. Kepner und Benjamin B. Tregoe, The New Rational Manager, (Princeton, Princeton Research Press, 1997).