Satte Ergebnisse durch Lean-Implementierung – Teil 2

Reaktives Management der Prozessleistung verstehen

Organisationen zeigen reaktives Verhalten, wenn Prozessverbesserung eine Reaktion auf historische Leistungsdaten ist.

Im Diagramm für reaktives Management kann die tatsächliche Leistung dargestellt werden, um zu zeigen, ob sie über oder unter der Baseline oder dem „Soll“ liegt. Jede Abweichung von der Baseline, egal ob nach oben oder unten, kann als „Abweichung“ bezeichnet werden. Liegt die Leistung über der Baseline, werden weitere Möglichkeiten untersucht, indem die Ursache für die überlegene Leistung identifiziert wird, damit diese repliziert werden kann, um die Verbesserung aufrechterhalten zu können. Liegt die Leistung unter der Baseline oder gibt es einen Trend zur Leistungsverschlechterung, wird die Lücke oder Abweichung in der Prozessmetrik auf ihre Ursache hin analysiert, damit diese beseitigt werden kann, um die Leistung zu steigern. Die Ursachenanalyse wird durch drei Kernfragen vorangetrieben:

• Gibt es eine Abweichung?
• Ist die Ursache unbekannt?
• Wollen wir die Ursache wissen?

Werden alle drei Fragen bejaht, sollte die Organisation eine Ursachenanalyse durchführen. Diese Analyse führt zur Identifizierung von Ursachen und zur Entwicklung mehrerer Alternativen. Es wird die am besten ausgewogene Entscheidung unter Berücksichtigung der bewerteten Risiken getroffen.

Warum bezeichnen wir dies als reaktiv? Es ist reaktiv, weil die Analyse zur Prozessverbesserung auf historischen Daten basiert. Bestimmte auslösende Veränderungen in der Vergangenheit haben zu einer Leistungsabweichung geführt, und Versuche, diese zu beseitigen oder zu replizieren, erfolgen als Reaktion auf diesen veränderten Zustand. Dies sind die „niedrig hängenden Früchte“ der Leistungsverbesserung. Eine Organisation, die diesen Weg einschlägt, kann ihre Leistung schnell steigern, indem sie das „Soll“ oder das obere Niveau zur „besten nachgewiesenen Praxis“ macht.

Zu den kritischen Erfolgsfaktoren für reaktives Prozessmanagement gehören:

• Verständnis der Prozessleistungsziele
• Überwachung der Baseline
• Präzision! Das Management auf Basis zu grober oder ungenauer Daten führt zu kostspieligen Kosten- und Zeitüberschreitungen.

Typische Produktivitätssteigerungen von 15–20 %, Reduzierungen von Umlaufbeständen sowie Einsparungen bei der Grundfläche und den Transportzeiten sind Beispiele für die niedrig hängenden Früchte, die gut ausgeführte Lean-Events in den frühen Phasen der Lean-Reise einer Organisation erreichen können.

Proaktives Management der Prozessleistung verstehen

Das proaktive Management von Prozessen beginnt im Allgemeinen in Phase II eines Lean-Programms. Dies findet sich in Organisationen, in denen Lean keine ad-hoc, einmalige Initiative ist, sondern in denen Lean-Prinzipien verinnerlicht wurden und strukturierte Programme existieren.

Zu diesem Zeitpunkt haben die Verbesserungen aus Phase I oder der „reaktiven Phase“ dazu beigetragen, eine neue, verbesserte Baseline zu schaffen. Ein neues „Soll“ wird für die kontinuierliche Verbesserung in der nächsten Phase der Lean-Reise definiert. In dieser Phase arbeiten Verbesserungsteams über die bisherige „beste nachgewiesene Praxis“ hinaus und begeben sich in Neuland.

Im reaktiven Zustand betrachtete das Team Ursache und Wirkung. Im proaktiven Modus verlagert sich die Aufmerksamkeit auf die „wahrscheinliche Ursache“ und die „wahrscheinliche Wirkung“. Lean-Teams verbringen in dieser Phase Zeit damit, die Zukunft zu gestalten. Kepner-Tregoe definiert die rationalen Prozesse für diese Aktivitäten als Analyse potenzieller Probleme und Analyse potenzieller Chancen.

In der Analyse potenzieller Probleme adressiert das Team die wahrscheinliche Ursache eines Leistungsabfalls im Prozess durch präventive Maßnahmen. Sollte die wahrscheinliche Ursache trotz präventiver Bemühungen eintreten, ist das Team mit geplanten Eventualmaßnahmen auf die Schadensbegrenzung vorbereitet. Das Team legt „Trigger“ für diese Maßnahmen fest, die als Warnleuchten oder Signal dienen, um Eventualmaßnahmen einzuleiten, die die Auswirkungen der wahrscheinlichen Folge reduzieren.

Die Analyse potenzieller Chancen hilft Teams dabei, die Zukunft für eine über den Erwartungen liegende Prozessleistung zu erkunden. In solchen Fällen müssen die Teams entscheiden, wie sie die wahrscheinliche Ursache fördern – sie wollen mehr davon, damit die Prozessleistung die Erwartungen übertrifft. Sie ergreifen Maßnahmen und setzen Trigger, um den potenziellen Effekt zu nutzen. Wenn die Dinge besser laufen, sind sie bereit, die Chance voll auszuschöpfen. Leider sind nur sehr wenige Teams proaktiv genug, um Entwicklungen zu nutzen, die besser als geplant verlaufen.

Ein Mangel an Daten und Präzedenzfällen kann ein Hindernis für proaktives Management sein. Aber Daten und Präzedenzfälle existieren, wenn man Informationen über die Ursachen oder Wirkungen gleicher oder ähnlicher Prozesse sucht.

Das Diagramm zur Steuerung von Durchlaufzeit-Chancen bietet ein Beispiel für das proaktive Management eines Prozesses. Ein Lean-Team, das mit der Verbesserung der Durchlaufzeit beauftragt ist, kann sich auf mehrere wahrscheinliche Ansätze konzentrieren, die den Arbeitsinhalt auf dem kritischen Pfad reduzieren oder Elemente daraus entfernen. Jeder Ansatz kann auf potenzielle Chancen analysiert werden, indem wahrscheinliche Ursachen identifiziert, fördernde Maßnahmen ergriffen und Maßnahmen geplant werden, die die Verbesserungen der Prozessdurchlaufzeit nutzen.

Personalmanagement in Lean-Projekten

Lean bringt Veränderungen in der Art und Weise mit sich, wie Menschen sich auf Prozesse innerhalb der Organisation beziehen. Veränderungen können Menschen sowohl durch ihr Ausmaß als auch durch ihre Geschwindigkeit belasten und stressig sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die durch die Lean-Implementierung resultierende verbesserte Produktivität die Wahrnehmung erzeugt, dass am Arbeitsplatz weniger Hände benötigt werden.

Erweiterte Verantwortlichkeiten, Team-Eigentümerschaft an einem Prozess und die Betonung disziplinierter Flexibilität, die Lean-Programme charakterisieren, führen oft zu Widerstand. Monetäre Belohnungen können nur begrenzt dazu beitragen, diesen Widerstand zu überwinden.

Die Lean-Reise kann nahtlos und weniger schmerzhaft verlaufen, wenn das Management der Leistungssysteme der Mitarbeiter ein integraler Bestandteil des Lean-Programms ist. Um den reaktiven und proaktiven Aspekt des Personalmanagements in Lean-Projekten vollständig zu erfassen, ist es hilfreich, die Elemente zu kennen, die die menschliche Leistung beeinflussen können, sowie die Treiber, die helfen können, Verhalten zu steuern.

In seiner einfachsten Form fügt sich die menschliche Leistung gut in die Prozessspur von unterem Ende, oberem Ende und einem „Soll“ oder Baseline-Leistungsniveau ein. Wenn eine Leistungslücke besteht, sollte die wahre Ursache ebenso identifizierbar sein wie die Lücke in jeder anderen Art von Leistung.

Leider ist dies leichter gesagt als getan. Die Herausforderung im Leistungsmanagement von Menschen besteht darin, dass das „Ist“ zwar offensichtlich sein kann, das „Soll“ jedoch oft nicht klar ist, nicht allgemein verstanden oder nicht kommuniziert wird. Bei Kepner-Tregoe empfehlen wir die Verwendung eines rationalen Ansatzes, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, das „Soll“-Verhalten – auch bekannt als Leistung – in Lean-Projekten zu erreichen. Wir nennen diesen Ansatz das „Performance System“.

Wie das Performance System das Projektverhalten steuert

Das Modell des Performance Systems bietet einen praktischen, nützlichen Rahmen, der die menschliche Leistung verdeutlicht. Mit diesem Modell können Manager jede Komponente in Bezug auf einen Mitarbeiter, ein Team oder eine Arbeitsgruppe konstruieren und analysieren und sie dann verbessern und ausrichten, um die Leistungserwartungen zu unterstützen. Wir haben dieses Modell, dessen Wurzeln bis in die frühen Jahre der Verhaltensforschung von B.F. Skinner zurückreichen, in zahlreichen Projekt- und Arbeitsumgebungen validiert. Die fünf Komponenten des Performance-System-Modells sind:

• Leistungsträger: die Einzelperson oder Gruppe, von der ein bestimmtes Verhalten/eine bestimmte Leistung erwartet wird
• Situation: das unmittelbare Umfeld oder die Umgebung, in der ein Leistungsträger arbeitet, wie zum Beispiel das Projektumfeld
• Reaktion: das Verhalten (auch bekannt als Leistung) des Leistungsträgers
• Konsequenzen: Ereignisse, die auf die Reaktion folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion (Verhalten/Leistung) in der gleichen Situation erneut auftritt
• Feedback: die Informationen, die Leistungsträger über den Fortschritt in Richtung ihrer Ziele erhalten; es hilft, ihre Reaktion (Verhalten/Leistung) zu steuern

Die fünf Elemente des Performance Systems sind miteinander verknüpft und sollten nicht isoliert betrachtet oder verwaltet werden. Lean-Projekte, die eine gesamte Organisation betreffen, erfordern eine Hierarchie des Performance Systems, die auf die Organisationshierarchie abgebildet ist. Dies klärt die Organisationsdynamik und integriert sowohl die Ziele der Mitarbeiter als auch die Ziele der Organisation.

Der Leistungsträger ist in der Regel eine Einzelperson, kann aber auch weiter gefasst als Team oder größere Organisationseinheit definiert werden. Diese breitere Definition ist bei der Lean-Implementierung am nützlichsten.

Die Situation bezieht sich auf das unmittelbare Umfeld oder den Rahmen, in dem der Leistungsträger arbeitet – das Lean-Projektteam, die Abteilung oder die Geschäftseinheit, der der Leistungsträger angehört. Drei Schlüsselelemente beschreiben die Situation: Leistungserwartungen, Signale zur Leistungserbringung und das Arbeitsumfeld. Jedes Element der Situation beeinflusst das Verhalten einer Einzelperson oder eines Lean-Projektteams.

Konsequenzen sind Ereignisse oder Bedingungen, die auf die Reaktion eines Leistungsträgers folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt. Konsequenzen können ermutigend oder entmutigend sein, um die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Reaktionen zu erhöhen oder zu verringern.

Feedback ist eine kritische Komponente des Lean-Projekt-Performance-Systems. Es liefert den Leistungsträgern leistungsbasierte Informationen über den Fortschritt in Richtung des Organisationsziels eines Lean Enterprise. Der Vergleich der tatsächlichen Leistung mit dem Plan leitet den Leistungsträger dabei an, Reaktionen/Verhalten beizubehalten oder anzupassen.