Null Schaden durch Effizienzverbesserungen im Auftragnehmer-Management

Der Federal Mine Safety and Health Act von 1977 definiert einen Auftragnehmer als „jede Person, Partnerschaft, Kapitalgesellschaft, Tochtergesellschaft einer Kapitalgesellschaft, Firma, Vereinigung oder andere Organisation, die vertraglich vereinbarte Dienstleistungen oder Bauarbeiten in einem Bergwerk erbringt“. Auftragnehmer sind Männer und Frauen, die wesentlich zu den täglichen Leistungen – den Produkten und Dienstleistungen – beitragen, die von erfolgreichen Bergbauunternehmen benütigt werden.

Personal von Auftragnehmern ist „anfälliger“ für Gefahren als festangestellte Minenmitarbeiter. Ein kürzlich veröffentlichter Artikel des Magazins New South Wales (NSW) Industry and Investment lieferte fesselnde Daten von NSW Work Cover und Coal Services Pty Ltd. Diese zeigen, dass Auftragnehmer zwischen 2001/02 und 2006/07 die Hälfte aller Todesfälle in der Bergbauindustrie von NSW ausmachten. In Kohleminen waren im selben Zeitraum vier von fünf Todesopfern Auftragnehmer. Fast ein Drittel aller schweren körperlichen Verletzungen wurde von Auftragnehmern erlitten. (State of New South Wales through Industry & Investment NSW, September 2009)

Mitarbeiter, die neu am Minenstandort sind, sind weniger vertraut mit den Arbeitsabläufen, der Arbeitsumgebung und den Gewohnheiten der bestehenden Belegschaft. Auftragnehmer, die in Hochrisikobereichen tätig sind, sollten als „schutzbedürftig“ betrachtet werden und müssen mit dem gleichen Nachdruck geschützt werden wie ihre festangestellten Kollegen. Vor diesem Hintergrund ergriff Kennecott Utah Copper (KUC) – eine der größten Kupferminen der Welt – im Jahr 2010 Maßnahmen zur Verbesserung des Managements von Auftragnehmern und damit implizit der Sicherheit.

Zu Beginn dieses Programms waren die Verletzungsraten bei Auftragnehmern höher als bei festangestellten Mitarbeitern. Da die Sicherheitsleistung mit einem soliden Auftragnehmer-Management korreliert, gingen KUC und Kepner-Tregoe (KT) eine Partnerschaft ein, um das bestehende Contractor Management System (CMS) zu verbessern. Das aktuelle CMS umriss Richtlinien und Verfahren für die Verwaltung von Auftragnehmern, einschließlich der anerkannten Notwendigkeit eines klar definierten Leistungsumfangs. Es war jedoch mehr Präzision erforderlich, um sicherzustellen, dass Rollen und Verantwortlichkeiten klar waren, Erwartungen identifiziert wurden und Contract Administrators (CA) über Werkzeuge verfügten, um konsistente und definierte Leistungsumfänge sowie sichere Praktiken zu unterstützen, die speziell auf die Auftragnehmer-Belegschaft zugeschnitten sind.

Um ein solides Fundament für das Programm zu schaffen, wurden die robusten Projektmanagement- und Problemlösungswerkzeuge von KT in die täglichen Praktiken des Managements von Auftragnehmern integriert. Um eine verbesserte Leistung nachhaltig zu sichern, identifizierten KUC und KT die kritischen Elemente, die für eine Verhaltensänderung erforderlich sind. Diese kritischen Elemente – oder „Bausteine“ – stellen sicher, dass diese Bemühungen nicht zu einer kurzlebigen Trainingsinitiative werden.

Bausteine:

1. Geschäftsprozess-Design
2. Geschäftsprozess-Performance-Management
3. Geschäftsprozess-Eigentümerschaft

Um den Ausgangspunkt der Organisation zu bestimmen, führte KT eine „Ist-Zustand-Diagnose“ durch und sammelte Daten, um sowohl die Stärken der Organisation als auch Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren. Die Diagnose ergab, dass Sicherheit als oberste Priorität effektiv an alle Mitarbeiter kommuniziert wird. Sie zeigte auch, dass der Prozess für die Verwaltung der „Standardwartung“ effektiv, gut verstanden und mit geringer Varianz kontrolliert war. Verbesserungsmöglichkeiten bestanden bei der Definition der Arbeit von Auftragnehmern und im Management von Auftragnehmern.

Verbesserungsbereiche:

• Identifizierung des Arbeitsumfangs
• Robuste „Planung“ zur Minimierung von Ad-hoc-Krisenbewältigung und Risiken
• Identifizierung kritischer Aufgaben und Verantwortlichkeiten
• Konsistente Managementverfahren
• Schnelle und effektive Messung zur Überwachung der Arbeitsausführung
• Reduzierung nicht wertschöpfender Arbeit

Am Ende der Diagnose gab es ausreichend Belege, um eine Einigung unter den KUC-Führungskräften zu erzielen, dass eine Verbesserung der Leistung von Auftragnehmern der Gesundheit und dem Wohlbefinden aller KUC-Mitarbeiter zugutekommen würde. Diese Bemühungen mündeten in das „Contractor Management Improvement Program“. Die Arbeit begann sofort mit der Identifizierung und Entwicklung von vier taktischen Initiativen und zwei Nachhaltigkeitsinitiativen.

Taktische Initiativen:

• Small Job: Prozess zur Arbeitsumfang-Definition und -Planung
• One Best Way: für Projektdefinition und -planung
• Perfect Shift: Prozess für Schichtbeginn und -übergabe
• Issue Escalation and Resolution: Prozess für die Arbeitsausführung

Nachhaltigkeitsinitiativen:

Prozessmessung und -management

• Identifizierung geeigneter Messgrößen (einschließlich Früh- und Spätindikatoren) zur Messung der Leistung des Auftragnehmer-Management-Prozesses
• Entwicklung von Prozessen und Tools zum Sammeln, Berichten und Analysieren von Leistungsinformationen; Bereitstellung von Korrekturmaßnahmen bei mangelhafter Leistung und Identifizierung zukünftiger Verbesserungsmöglichkeiten
• Entwicklung von Dashboards für einfachen Zugriff auf Prozessleistung

Bestimmung der optimalen Organisationsstruktur und geeigneter Jobprofile

• Identifizierung neuer Rollen, Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten und Anforderungen, die zur Unterstützung der verbesserten Prozesse für Arbeitsumfang-Definition, Planung und Ausführung erforderlich sind
• Dokumentation darüber, wer (verantwortlich ist) für was (Aktivitäten) und wann (während der Auftragnehmer-Management-Prozesse)
• Bewertung und Auswahl einer optimalen Organisationsstruktur (oder Änderungen an der bestehenden Struktur) zur Unterstützung der Verwaltung von Rollen und Funktionen

Hauptsächlich durchgeführte Arbeiten:

• Prozessdesign und -ausführung (mit Schwerpunkt auf der Implementierungsfähigkeit sowie der Übertragbarkeit auf andere Standorte)
• Nutzung von Best Practices (intern und extern zu KUC)
• Formale Schulung zu neuen Prozessen (sowohl Auftragnehmer als auch KUC-Ressourcen)
• Coaching am Arbeitsplatz
• Nachverfolgung (Debugging, Behebung von Problemen)
• Entwicklung von KUC-Prozessverantwortlichen und Prozess-Coaches

Durch Prozessdesign-Bemühungen wurden mehrere Tools erstellt, um neue, leicht verständliche Prozesse zu unterstützen

Tools umfassten:

• Initial Pre-Scoping Worksheet
  – Enthält eine klare Definition der erwarteten Arbeit und Maßstäbe, anhand derer die Arbeit bewertet wird
• Job/Project Scope Template
  – Identifiziert wichtige Arbeitsleistungen einschließlich Definition der von KUC bereitgestellten Ressourcen, der vom Auftragnehmer bereitgestellten Ressourcen, einer Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltanalyse mit Fokus auf die wichtigsten Leistungen und einer Potential Problem Analysis Issue Escalation Tracking Form
  – Identifiziert wichtige Informationen, die ein Auftragnehmer KUC zur Verfügung stellen muss, damit die kritischen Probleme von den entsprechenden Personen gelöst werden
  – Stellt sicher, dass Probleme, die zu Scope Creep beitragen, identifiziert, dokumentiert und verwaltet werden
• Baustellenhandbuch für Auftragnehmer
  – Kommuniziert effizient und effektiv den Arbeitsumfang, Sicherheitsrisiken und andere kritische Informationen, die für jeden Auftragnehmer erforderlich sind, um die Arbeit bei KUC „richtig zu erledigen“.

Die Geschäftsführung von KUC bat den General Manager der Schmelzhütte, dieses Projekt als Pilotprojekt durchzuführen. Sorgfältige Überlegungen und das Engagement auf Führungsebene durch mehrere Leiter der Schmelzhütte legten den Grundstein für eine erfolgreiche Definition, Planung und Umsetzung des Projekts. Verhaltensweisen zu ändern, um positive Ergebnisse zu erzielen, ist für jede Organisation schwierig. Eine positive Veränderung aufrechtzuerhalten, erfordert eine laserfokussierte Leidenschaft für dieses Programm. Um den anfänglichen und den darauffolgenden dauerhaften Erfolg dieses Programms zu gewährleisten, wurden mehrere Teammitglieder der Schmelzhütte dazu bestimmt, das Projekt von der ersten Planung bis zur Implementierung zu „begleiten“. Nach Monaten engagierter Arbeit verzeichnete das KUC-Team der Schmelzhütte als Ergebnis dieses außergewöhnlichen Projekts beachtliche Erfolge.

Ergebnisse

Am Ende des Projekts sank die Verletzungsrate der Auftragnehmer um das Vierfache, entsprach der von festangestellten Mitarbeitern und zeigt weiterhin Stabilität bis weit in die Zukunft

Verbesserte Kostenleistung:

• Am Ende eines Bodenreparaturprojekts bat ein Auftragnehmer um zusätzliche Gebühren. Eine Überprüfung des Issue Escalation Tracking Form ergab keine Bedenken, Probleme oder Schwierigkeiten, die zusätzliche Arbeit erforderten und zu irgendeinem Zeitpunkt während des Projekts aufgeworfen wurden. Einsparungen für KUC = 75.000 $
• Ein Auftragnehmer entfernte eine vereinbarte Menge Material aus dem östlichen Teich bei KUC. Dieses Baggerprojekt dauerte länger als erwartet, was zu einer Anfrage nach zusätzlichen Mitteln führte. Eine Überprüfung des Initial Scoping Worksheet ergab eine Vereinbarung über das Volumen – nicht die Zeit. Einsparungen für KUC = 75.000 $
• Es entstand ein Streit über Schäden und Verzögerungen im Zusammenhang mit einem Schlackenbunker-Projekt. Eine Überprüfung des Issue Escalation Tracking Form lieferte sachliche Details zu Wetter- und Produktionsverzögerungen und zeigte 50 % weniger Verzögerungen als vom Auftragnehmer behauptet. Einsparungen für KUC = 30.000 $

Schlussfolgerung

Die Reise, die im Frühjahr 2010 begann, setzt sich bis 2011 fort, mit einem Trend zu positiven Ergebnissen in der Schmelzhütte. Als Ergebnis des Contractor Management Improvement Program prüft KUC andere Bereiche ihres Betriebs, in denen signifikante Verbesserungen erzielt werden können. Laut Clayton Walker, COO bei KUC, sind „Zero Harm“ sowie ein effizientes und effektives Management unserer Ressourcen Schlüsselbereiche für KUC. Wir unterstützen aktiv viele Sicherheitsinitiativen in unserem Bestreben, KUC zu einer „Zero Harm“-Organisation zu machen. Das Contractor Management Program ist ein bedeutendes Beispiel für unsere Entschlossenheit, jeden Tag sicher zu gestalten, damit alle Mitarbeiter und Auftragnehmer sicher nach Hause zu ihren Familien zurückkehren können.“