Ergebnisse durch Prozessverbesserung erzielen

So verknüpfen Sie Strategie mit Unternehmensleistung

Nur wenige Führungskräfte würden der Aussage widersprechen, dass erfolgreiche Unternehmen von einer klaren, motivierenden Vision getragen werden. Solche Unternehmen verfügen über ein Portfolio an Produkten und Dienstleistungen, die dauerhafte Bedürfnisse erfüllen. Umfang und Schwerpunkt der Märkte sind sorgfältig abgegrenzt. Kennzahlen für den finanziellen Erfolg sind ebenso etabliert wie die zentralen strategischen Fähigkeiten. Doch eine Vision bleibt nur eine Vision, wenn sie nicht in der geschäftlichen Realität verankert ist – und dafür müssen wirksame Geschäftsprozesse etabliert werden.

Betrachten Sie Geschäftsprozesse als eine Reihe von Brücken, die die Lücken zwischen Vision und Handeln überbrücken. Alles – von Informationen über Produktentwicklung bis hin zu Messsystemen – wird durch Geschäftsprozesse gestützt. Solche Prozesse sind nichts anderes als die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird.

Betrachten Sie die drei Arten von Geschäftsprozessen:

WORKFLOWS IN DER LINIE, wie z. B. Geschäftsentwicklung, Produktentwicklung und Auftragsabwicklung;

WORKFLOWS IN STABSFUNKTIONEN, wie z. B. Einstellung, Debitorenbuchhaltung und Konferenzplanung;

MANAGEMENT-WORKFLOWS, einschließlich Strategieentwicklung, Ressourcenallokation und Leistungsmessung.

Einige Prozesse – Beschaffung, Monatsabschluss, Patentanmeldung – gibt es in den meisten Unternehmen. Andere – Genehmigung von Hypothekendarlehen, Kunststoffextrusion, Underwriting von Versicherungspolicen – sind branchenspezifisch. Doch keine Organisation wird ihre zentralen Bedürfnisse jemals in nennenswertem Umfang adressieren, ohne ihre Geschäftsprozesse zu verbessern. Der Verbesserungsbedarf ist in jedem dieser Bereiche entscheidend:

Umsatzwachstum. Wenn ein Führungsteam seine Wachstumsstrategie durch die schnelle Einführung erfolgreicher neuer Produkte umsetzen will, muss es einen reibungslos funktionierenden Prozess für Produktentwicklung und Kommerzialisierung etablieren. Um Wachstum durch die Erschließung neuer Kundengruppen oder geografischer Märkte zu erreichen, müssen Prozesse für den Markteintritt wirksam und effizient sein. Plant eine Organisation, durch Fusion oder Akquisition schnell zu wachsen, muss eine Vielzahl von Prozessen – Partneridentifikation und -auswahl, Strukturierung/Verhandlung des Deals, Due Diligence, Integration von Produkten/Dienstleistungen – verschlankt werden. Fusionen scheitern häufig aufgrund von Schwächen im Prozess der kulturellen Integration.

Qualitätsverbesserung. Ob Qualität über formale Programme (wie Six Sigma oder Total Quality Management) angegangen wird oder in den täglichen Betrieb integriert ist: Geschäftsprozesse sind eine zentrale Variable in der Qualitätsgleichung. In einem Fertigungsunternehmen ist Qualität zu einem großen Teil eine Funktion der Wirksamkeit einer Reihe von Prozessen: Planung, Produktion, Bestandsmanagement, Instandhaltung und Lieferantenmanagement. Ein Dienstleistungsunternehmen, das die Anforderungen an seinen Prozess zur Leistungsdefinition und -kommunikation, seinen Kundenbetreuungsprozess und seine Backoffice-Prozesse nicht adressiert, wird ebenso wenig in der Lage sein, Qualität als Wettbewerbswaffe zu nutzen.

Kostensenkung. Pauschale Kostensenkungsvorgaben („alle Abteilungen kürzen um 10 Prozent“) führen selten zu nachhaltigen Ergebnissen. In den meisten Organisationen könnten die Kosten bestimmter Funktionen um bis zu 80 Prozent reduziert werden; in anderen Bereichen, insbesondere dort, wo das Umsatzwachstum entsteht, könnten und sollten Investitionen erhöht werden. Um die Bereiche mit dem größten Potenzial zu identifizieren, überhöhte, im Unternehmen fest verdrahtete Kosten zu eliminieren, nicht nur Fett, sondern auch Muskeln abzuschneiden zu vermeiden und sicherzustellen, dass Kosten nicht wieder einschleichen (z. B. durch den Einsatz teurer externer Auftragnehmer), muss eine Organisation ihre Prozesse kritisch und nach dem Zero-Base-Prinzip betrachten.

Reduzierung der Durchlaufzeit. In vielen Branchen ist Geschwindigkeit die entscheidende Wettbewerbsvariable. Eine Organisation mit einem überlegenen Produkt oder Service verliert häufig Aufträge an eine, die schneller auf eine Ausschreibung reagiert, eine Bestellung am nächsten Tag ausliefert oder Fragen im technischen Support sofort beantwortet. Organisationen können Zeit nur dann komprimieren, wenn sie – auf Basis einer gründlichen Untersuchung der Geschäftsprozesse – nicht wertschöpfende Verhaltensweisen eliminieren, Schritte parallel statt sequenziell gestalten und manuelle sowie papierintensive Aktivitäten automatisieren.

Intelligenter Einsatz von Informationstechnologie. Idealerweise bestimmen die Geschäftsziele einer Organisation ihre wichtigsten Technologieinitiativen. Wachstums-, Qualitäts-, Kosten- oder Durchlaufzeitzielen sollten beispielsweise die Einführung eines Enterprise-Resource-Planning-Systems oder der Start eines E-Commerce-Programms zugrunde liegen. Doch je größer und komplexer IT-Investitionen werden, desto häufiger treiben solche Initiativen das Geschäft, statt ihm zu dienen. Nur ein starkes Fundament an Geschäftsprozessen, das durch die Strategie der Organisation untermauert ist, stellt sicher, dass eine IT-Lösung die Bedürfnisse der Organisation und ihrer Kunden erfüllt.

Eine Fallstudie

Schauen wir uns ein Beispiel für die Wirkung von Prozessverbesserung an.

Nachdem ein Konsumgüterunternehmen festgestellt hatte, dass unzureichende Kontoanlagen je Vorfall mehrere Hundert bis mehrere Tausend Dollar kosteten (je nachdem, wann Fehler entdeckt wurden), nahm es seinen Prozess zur Kontoanlage gezielt zur Verbesserung in den Fokus. Andere bereits bestehende Prozesse waren theoretisch solide, doch falsche Informationen aus dem Anlageprozess lösten eine Kaskade von Problemen in nachgelagerten Bereichen aus – von Prognose und Versand bis hin zur Rechnungsstellung. Das Unternehmen stellte fest, dass 40 Prozent der neuen Konten mit unvollständigen oder ungenauen Daten angelegt wurden.

Bei der Analyse des bestehenden Prozesses identifizierte das Managementteam zwei kritische Probleme. Erstens war es für den Vertrieb schwierig und zeitaufwendig, während der Kontoanlage die korrekten Informationen bereitzustellen. Zweitens bot die Übergabe der Informationen (vom Kunden an den Vertrieb an den Kundenservice) zu viele Möglichkeiten für menschliche Fehler.

Durch die klare Formulierung der Ziele für einen optimalen Kontoanlageprozess und die Einbindung zentraler Stakeholder (einschließlich Kunden) in die Prozessverbesserung nahm das Verbesserungsteam eine Reihe von Änderungen vor:

Es führte einen zusätzlichen Provisionsanreiz von zwei Prozent für korrekte Anlagen ein, um den Vertrieb zu motivieren, präzise Daten zu erfassen.
Es stellte neuen Kunden ein elektronisches Anlageformular zur Verfügung, das direkt an den Kundenservice übermittelt werden konnte.
Es garantierte eine Lieferung zum Wunschtermin für Kunden, die korrekte und vollständige Kontodaten bereitstellten.
Es schulte Vertrieb und Kunden zum verbesserten Prozess.

Das Ergebnis? Heute werden weniger als fünf Prozent der neuen Konten mit ungenauen oder fehlenden Informationen angelegt. Das führte zu einem unerwarteten Effekt: Der Kundenservice war plötzlich überbesetzt, da niemand mehr korrekte Kundendaten nachverfolgen musste. Das Unternehmen setzte Kundenservice-Mitarbeitende stattdessen dafür ein, weitere Komponenten der Kundenzufriedenheit zu identifizieren und zu verbessern. Kundenservice und termingerechte Lieferung verbesserten sich deutlich.

Kepner-Tregoes Ansatz zur Prozessverbesserung und zum Prozessmanagement

Der Kepner-Tregoe-(KT)-Ansatz zur Verbesserung und laufenden Steuerung von Prozessen umfasst folgende Schritte:

Schritt 1: Den/die zu verbessernden Prozess(e) identifizieren. Auf Basis einer Überprüfung (und ggf. Weiterentwicklung) der Geschäftsstrategie identifiziert das Führungsteam die Prozesse mit der höchsten Priorität in der Organisation. Dazu gehören Prozesse, die Wettbewerbsvorteile schaffen, ebenso wie solche, die auf Wettbewerbsparität gebracht werden müssen. Anschließend bestimmt das Team den Bedarf für jeden dieser priorisierten Prozesse – Neuschaffung, radikale Neugestaltung, inkrementelle Verbesserung oder laufendes Management – und entwickelt einen Plan, um diesen Bedarf zu decken.
Schritt 2: Ein Prozessverbesserungsprojekt strukturieren. Für jeden Prozess, der geschaffen, neu gestaltet oder verbessert werden muss, benennt das Führungsteam einen Prozessverantwortlichen und ein Steuerungsteam. Das Steuerungsteam gibt Orientierung und übernimmt die Aufsicht, indem es Ziele, Rahmenbedingungen und Verbesserungspläne festlegt. Außerdem stellt es ein funktionsübergreifendes Verbesserungsteam zusammen, das die Prozessanalyse und das Prozessdesign durchführt.
Schritt 3: Den aktuellen Prozess dokumentieren und analysieren. Wenn – wie meist – ein Prozess oder eine Reihe von Aktivitäten bereits existiert, dokumentiert das Prozessverbesserungsteam diese und identifiziert Stärken und Schwächen. Die Analyse des aktuellen Prozesses schafft Verständnis im gesamten Team, hebt Bereiche hervor, die geändert werden müssen, und solche, die gut funktionieren, und definiert den Ausgangspunkt für den anschließenden Implementierungsplan.
Schritt 4: Den neuen Prozess entwerfen. Das Prozessverbesserungsteam startet den kreativen Teil des Projekts. Auf Basis des gemeinsamen Wissens und der Erfahrung, von Benchmarking-Informationen, eines objektiven Moderators sowie Inputs von Kunden und weiteren Personen außerhalb des Teams entwickelt es mehrere alternative Zielprozesse. Anschließend bewertet es die Optionen anhand eines Satzes rigoros entwickelter und getesteter Kriterien. Am Ende entsteht häufig eine Hybridlösung, die die Stärken mehrerer Alternativen kombiniert.
Schritt 5: Prozesskennzahlen entwickeln. Vom Team definierte Erfolgskriterien – die sowohl nachgelagerte End-of-Process-Indikatoren als auch vorgelagerte Leading Indicators umfassen sollten – ermöglichen es, die Prozessleistung zu verfolgen und kontinuierlich zu verbessern. Solche Kennzahlen adressieren sowohl kundenorientierte Dimensionen wie Qualität und Durchlaufzeit als auch interne wie Kosten und Sicherheit. Zusammen liefern diese Kennzahlen eine „Balanced Scorecard“ der Prozessleistung.
Schritt 6: Den Implementierungsplan entwickeln. In diesem Schritt erstellt das Prozessverbesserungsteam – mit umfangreichem Input anderer – einen umfassenden Plan zur Umsetzung des neuen Prozesses. Dieser Plan umfasst nicht nur Änderungen im Prozessablauf, sondern auch alle erforderlichen Anpassungen in Richtlinien, Ressourcen, Systemen, Formularen, Jobdesign, Kompetenzen und Anreizsystemen. Unabhängig von Art und Umfang der Veränderung ist der Plan zur Kommunikation des „Was, Warum und Wie“ an alle Stakeholder ein zentrales Ergebnis. Zudem werden Pläne für eine regelmäßige Überwachung nach der Implementierung erstellt.
Schritt 7: Den Plan umsetzen. Eine erfolgreiche Umsetzung setzt voraus, dass die Beteiligung unternehmensweit erhöht wird. Eine solche Einbindung stellt sicher, dass: 1) die Implementierung in einem akzeptablen Zeitrahmen erfolgt; 2) technisches Know-how in Bereichen wie Systemdesign und Jobdesign verfügbar ist; und 3) das für den Erfolg des neuen Prozesses entscheidende Commitment in der gesamten Organisation aufgebaut wird.
Schritt 8: Den Prozess steuern. Das Prozessteam und sein Verantwortlicher setzen ihren Plan für das laufende Management und die kontinuierliche Verbesserung des neu gestalteten Prozesses um. Dieser Plan umfasst typischerweise: Prozessplanung und Budgetierung; ein Mess-/Monitoring-System auf Basis der bereits entwickelten Prozesskennzahlen; fortlaufende Prozessverantwortung; sowie regelmäßige Prozessreviews.

Vorteile des KT-Ansatzes zur Prozessverbesserung und zum Prozessmanagement

Während eines Prozessverbesserungsprojekts integriert Kepner-Tregoes Ansatz für Analyse, Design und Implementierung unsere Kernprozesse: Situationsanalyse, um den aktuellen Status der Organisation und den Bedarf an Prozessverbesserungen zu klären; Problemanalyse, um die Grundursache von Prozessstörungen und Abweichungen zu identifizieren; Entscheidungsanalyse, um zwischen alternativen Prozessdesigns zu wählen; sowie Potenzielle-Probleme-/Chancen-Analyse, um sicherzustellen, dass Implementierung und kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen erfolgreich sind. Die proprietären analytischen Prozesse von KT wurden in den letzten vier Jahrzehnten in Hunderten von Kundenorganisationen angewendet, um Fähigkeiten aufzubauen, die konkrete, nachhaltige Veränderungen ermöglichen.

Diese Tools sind der Ausgangspunkt für einen einzigartigen Ansatz in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden.

Zusätzlich zu unserer Methodik und unseren Tools für Analyse, Design und Implementierung bieten wir Executive Coaching, Design-Erfahrung und Team-Facilitation. Wir führen jedoch weder die Analyse durch noch erstellen wir das Design. Die Handschrift auf dem Endprodukt stammt nicht von den Beratern, sondern von den Menschen, die den Prozess verantworten, den Prozess nutzen und vom Prozess bedient werden. So wird sichergestellt, dass der neue Prozess nicht nur eine weitere gute Idee bleibt, die im Regal verstaubt.
Wir betrachten Prozesse nicht isoliert. Wir verknüpfen sie mit der Strategie, mit den Aufgaben der Menschen innerhalb der Prozesse und mit angrenzenden Prozessen.
Wir integrieren die Kunden einer Organisation in den Designprozess – häufig als Mitglieder der Steuerungs- und Prozessverbesserungsteams.
Die Akzeptanz und die übergreifende Perspektive von Führungskräften sind entscheidend für den Erfolg. Wir stellen sicher, dass zentrale Führungskräfte durch ihre Mitarbeit im Steuerungsteam zu Partnern des Verbesserungsteams werden.
Die KT-Methodik verbindet analytisches mit kreativem Denken; beides ist für eine erfolgreiche Prozessverbesserung unerlässlich.
Wir haben keine Voreingenommenheit hinsichtlich des Ausmaßes der Veränderung. Wir halten uns nicht an schematische Annahmen – weder aus der „Reengineering-Schule“ mit dem Ansatz der grünen Wiese noch aus der inkrementellen „Kaizen-Schule“. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, genau so viel zu verändern, wie nötig ist, um die Prozessziele zu erreichen – nicht mehr und nicht weniger.
Wir kommen ohne vorgefertigte Lösungen. Wir lenken Organisationen nicht in Richtung fertiger IT-Pakete, Trainingsprogramme oder theoretischer Organisationsmodelle.
Wir konzentrieren uns nicht auf das Design und lassen dann bei der Umsetzung nach. Schließlich scheitern die meisten Prozessverbesserungsinitiativen an einer schlechten Implementierung. Unsere erstklassige Projektmanagement-Methodik und unsere Facilitation-Expertise unterstützen Planungs- und Umsetzungsteams. Als Experten für Change Management stellen wir zudem sicher, dass menschliche und kulturelle Faktoren ebenso sorgfältig behandelt werden wie strukturelle Dimensionen.
Damit der neu gestaltete Prozess in einer sich schnell verändernden Welt dauerhaft aktuell bleibt, unterstützen wir unsere Kunden dabei, ein Prozessmesssystem und weitere Bausteine einer Infrastruktur für kontinuierliche Verbesserung zu konzipieren und zu implementieren.
Wir glauben nicht daran, Wachstum und Qualität auf dem Altar der Kostensenkung zu opfern. Wir glauben daran, die Stärken des aktuellen Prozesses zu erhalten und auszubauen, statt sie zusammen mit den Schwächen zu verwerfen. Wir haben keine vorgefasste Meinung darüber, welche Rolle IT im neu gestalteten Prozess spielen sollte. Vor allem stellen wir sicher, dass wir einen Prozess für kontinuierliche Verbesserung hinterlassen.