Die Kunst, System 1 und System 2 auszubalancieren
Oberflächlich betrachtet mag es scheinen, dass die Antwort einfach darin besteht, Menschen dazu zu bringen, sich stärker mit kontrolliertem, anstrengendem, analytischem System-2-Denken zu beschäftigen. Nun, nein, und außerdem ist es nicht so einfach. Die Vorstellung, dass jeder ständig sein eigenes Denken hinterfragt, wäre, gelinde gesagt, mühsam. In Wirklichkeit sind unsere System-2-Denkweisen viel zu langsam, um als Ersatz für System 1 bei routinemäßigen Entscheidungen zu dienen, und da unser Denken, ob System 1 oder 2, weitgehend unsichtbar ist, wie können wir sicher sein, dass das System-2-Denken unserer Mitarbeiter mit dem richtigen Grad an Sorgfalt abgeschlossen wird? Jeder von uns wird seinen eigenen, eigenwilligen Ansatz zur System-2-„Analyse“ entwickelt haben, und einige von uns werden bessere Ansätze entwickelt haben als andere.
Um das Denken unserer Organisation zu optimieren, müssen unsere Mitarbeiter wissen, wie sie ihre System-2-Denkweisen nutzen, wann sie sie nutzen und, entscheidend, wann sie sie gemeinsam nutzen. So wie wir den Mitgliedern einer Sportmannschaft Routinen und Techniken an die Hand geben würden, die ihnen helfen, ihre individuellen Stärken zu koordinieren, um das Spiel zu gewinnen, müssen wir unseren Mitarbeitern Richtlinien und Verfahren für das Sammeln, Sortieren, Teilen und Verwenden der Informationen geben, die zur Speisung ihrer System-2-Denkweisen erforderlich sind, um gemeinsam die bestmöglichen Lösungen zu erarbeiten.
Vor über 50 Jahren entwickelten die Sozialwissenschaftler Chuck Kepner und Ben Tregoe ein Verständnis dafür, wie unsere analytischen Denkweisen funktionieren, und ihre Ideen können uns helfen zu verstehen, wie wir die Qualität des Denkens in einer Organisation verbessern könnten. Ihre Erkenntnis war, dass unsere System-2-Denkweisen auf vier verschiedenen Denkmustern basieren, und obwohl Menschen auf alle möglichen Arten denken, ist jede produktive Aktivität, die innerhalb einer Organisation stattfindet, mit einem dieser vier Denkmuster verbunden (6).
Die vier grundlegenden Denkmuster spiegeln sich in den vier Arten von Fragen wider, die wir hören, wenn eine Person in das System-2-Denken „schaltet“:
Was ist los? Es bittet um Klärung, fordert ein Sortieren und Aufschlüsseln, einen Schlüssel zur Karte der aktuellen Ereignisse, ein Mittel zur Erreichung und Aufrechterhaltung der Kontrolle. Es spiegelt das Muster des System-2-Denkens wider, das es uns ermöglicht, Ordnung zu schaffen, wo alles Unordnung, Unsicherheit oder Verwirrung war. Es ermöglicht uns, Prioritäten zu setzen und zu entscheiden, wann und wie wir Maßnahmen ergreifen, die sinnvoll sind und gute Ergebnisse liefern.
Warum ist das passiert? Dies ist das zweite grundlegende Denkmuster, das die Notwendigkeit von Ursache-Wirkungs-Denken anzeigt. Es ist ein Muster, das es uns ermöglicht, vom Beobachten der Auswirkungen eines Problems zum Verstehen seiner Ursache überzugehen, damit wir geeignete Maßnahmen ergreifen können, um das Problem zu korrigieren oder die Auswirkungen zu mindern.
Welchen Kurs sollen wir einschlagen? Das dritte grundlegende Denkmuster, das impliziert, dass eine Wahl getroffen werden muss, ermöglicht es uns, den Handlungsverlauf zu bestimmen, der am wahrscheinlichsten ein bestimmtes Ziel erreicht.
Was liegt vor uns? Das vierte grundlegende Denkmuster, das in die Zukunft blickt, ermöglicht es uns, Probleme zu bewerten, die auftreten könnten – die Entscheidung, die nächsten Monat, nächstes Jahr oder in fünf Jahren notwendig sein könnte.
Kepner und Tregoe haben die Denkmuster einiger der besten, klarsten Denker sorgfältig dokumentiert, während diese ihre System-2-Denkweisen in jedem dieser vier Denkbereiche einsetzten; sie haben ihre Methoden offengelegt und in systematische Denkprozesse – „Rationale Prozesse“ genannt – umgewandelt, die sichtbar gemacht und mit anderen geteilt werden können.
Kepner und Tregoe stellten fest, dass dort, wo Organisationen diese „Rationalen Prozesse“ lernten und beherrschten, eine gemeinsame Sprache für das gemeinsame System-2-Denken eingeführt werden konnte. Die Prozesse bieten die Freiheit, System 1 dort einzusetzen, wo es gerechtfertigt ist, und stellen die Einführung von System-2-Denken zur richtigen Zeit sicher; zuerst, um die Richtigkeit der System-1-Antworten zu hinterfragen und zu überprüfen und, falls erforderlich, ein gemeinsames, sichtbares, qualitativ hochwertiges System-2-Denken auszulösen.
Eine „denkende Organisation“ aufbauen
Wir haben gelernt, dass System 1, wenn es sich selbst überlassen wird, uns in die Irre führen kann. Tatsächlich könnten wir argumentieren, dass schlechtes, unhinterfragtes System-1-Denken den Großteil der schlechten Problemlösung und Entscheidungsfindung ausmachen könnte, die wir heute in Organisationen sehen. Wir verstehen, dass wir durch die Anwendung Rationaler Prozesse unsere bemerkenswerten System-1-Denkweisen nutzen und kontrollieren können, während wir gleichzeitig die Möglichkeit bieten, unser System-2-Denken sowohl individuell als auch kollektiv zu verbessern.
Wenn wir nun darüber nachdenken, wie wir unsere Unternehmen durch den umsichtigen Einsatz Rationaler Prozesse in „denkende Organisationen“ verwandeln können, stehen wir vor zwei entscheidenden Fragen:
Wo und wann sollten wir ein ausgewogenes System-1-, System-2-Denken durch die Einführung von Rationalem Prozessdenken einsetzen?
und
Wie können wir sicherstellen, dass dieser neue Denkansatz die erforderliche grundlegende Veränderung der Geschäftsleistung bewirkt?
Die Problemlösung und Entscheidungsfindung, die in Ihrer Organisation stattfindet, wird grob gesagt an drei Orten geschehen: in den Köpfen der Einzelpersonen, wenn sie mit kniffligen Problemen ringen; in informellen Gesprächen mit anderen und während Geschäftsbesprechungen. Da es unrealistisch wäre zu glauben, dass wir eine sofortige grundlegende Veränderung der Denkqualität in all diesen drei Bereichen bewirken können, müssen wir überlegen, wo wir die Samen für ein verbessertes organisatorisches Denken säen, damit sie keimen, wachsen und sich ausbreiten können.
Die Erfahrung zeigt, dass ein nützlicher Inkubator für das Wachstum besseren Denkens das relativ kontrollierte Umfeld von Geschäftsbesprechungen ist. Indem wir das Denken, das hier stattfindet, formen, haben wir nicht nur die Möglichkeit, die Qualität des wichtigsten strategischen und operativen Denkens zu beeinflussen, sondern durch ihre Teilnahme an Besprechungen werden Einzelpersonen einem rationalen Prozessansatz ausgesetzt, der das Denken in ihren täglichen Gesprächen und letztendlich die Art und Weise, wie sie ihre individuellen System-1- und System-2-Denkweisen ausbalancieren, verbessern wird. Vor diesem Hintergrund ist der erste unserer fünf Schritte zur Schaffung einer „denkenden Organisation“ die Identifizierung der wichtigen Besprechungen.
1. Die wichtigen Besprechungen.
Vor einigen Jahren haben wir mit einem großen Erfrischungsgetränkehersteller in Großbritannien zusammengearbeitet, um die Effektivität seiner Besprechungen zu verbessern. Eine unserer Studien untersuchte das byzantinische System von Besprechungen, das in der gesamten Organisation stattfand, und wir kamen zu dem eher unglamourösen Schluss, dass Pareto lebendig und wohlauf war und dass 80 % der strategischen und operativen Problemlösung und Entscheidungsfindung, die für sie tatsächlich wichtig waren, in nur 20 % ihrer Besprechungen stattfanden. Wenn wir also die Qualität des Denkens in Besprechungen verbessern wollen, lehrt uns diese Erfahrung, dass wir genauso gut damit beginnen können, uns die Besprechungen anzusehen, die wichtig sind.
Eine relativ kurze Untersuchung, wie Ihre Führungsebene ihren Teil der Organisation führt, wird schnell die Sammlung von Besprechungen zutage fördern, die die Natur, Richtung und den Fortschritt einer Organisation prägen. Aus dieser Sammlung kann man die wichtigen Besprechungen identifizieren, indem man veröffentlichte Besprechungsergebnisse anhand einer Reihe von Fragen überprüft, die Folgendes umfassen könnten:
- Gibt es Anzeichen dafür, dass wichtige strategische und/oder operative Probleme angegangen werden?
- Gibt es Anzeichen dafür, dass Entscheidungen über den Einsatz erheblicher Ressourcen getroffen werden?
- Gibt es Anzeichen dafür, dass Risiken und/oder Chancen untersucht werden, die die Art und Richtung des Geschäfts wesentlich beeinflussen könnten?
Nach dieser Analyse werden Sie vielleicht überrascht sein, wie wenige Ihrer Besprechungen wirklich wichtig sind!
2. Stellen Sie sicher, dass Sie echte Expertenintuition nutzen.
Der nächste Schritt zur Schaffung einer denkenden Organisation besteht darin, sicherzustellen, dass die richtigen Personen an den „wichtigen Besprechungen“ beteiligt sind. Während viele Faktoren die Einladung zu einer Besprechung beeinflussen sollten, wie zum Beispiel die Notwendigkeit, die Zusage einer bestimmten Person zu einem Ergebnis zu sichern, muss unser Ziel aus der Perspektive der Sicherstellung einer hohen Denkqualität sein, sicherzustellen, dass wir die richtige Erfahrung im Raum haben. Die Vorstellung, dass unsere Intuition nur auf Erinnerungen basiert und dass unser System 1 in Ermangelung direkt relevanter Informationen einfach Dinge erfindet, sollte uns helfen zu verstehen, dass je mehr direkte Erfahrung die Teilnehmer mit dem vorliegenden Problem haben, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir ein qualitativ hochwertiges Ergebnis erzielen. Wie Kenneth Blanchard betont: „…denken Sie daran, nicht alle Köpfe sind an der Spitze einer Organisation.“ Ob der Zweck der Besprechung darin besteht, sich mit divergentem Denken über ein Universum zukünftiger Möglichkeiten oder mit konvergentem Denken im Zusammenhang mit einer spezifischen Wahl zu beschäftigen, die Frage, die gestellt werden muss, ist: Wie viel direkte, tatsächliche und reale Erfahrung ist in den Köpfen der vorgeschlagenen Teilnehmer vorhanden?
3. Schaffen Sie den Rahmen.
Als Nächstes müssen Sie sicherstellen, dass Sie den richtigen physischen, mentalen und emotionalen Raum für die Besprechung schaffen.
Im Mittelpunkt jeder Besprechung steht ein Gespräch. Die Fähigkeit der Menschen, sich leicht zu unterhalten, ist unerlässlich, wenn ihre Gedanken effektiv kombiniert und genutzt werden sollen.
Eine Ironie des menschlichen Daseins ist, dass wir, obwohl wir einen Großteil unseres Lebens mit Reden verbringen, eine kürzlich von Courage Beer (7) durchgeführte Umfrage ergab, dass der typische britische Erwachsene zwar erstaunliche viereinhalb Stunden mit Reden verbringt, wirklich offene und ehrliche Gespräche jedoch selten sind. Interaktionen, die selbstoffenbarend, leicht konfrontativ oder minimal unangenehm sein könnten, werden tendenziell vermieden. Wenn die Qualität unserer Gespräche verbessert werden könnte, könnten vielleicht mehr Partnerschaften geschlossen, mehr Geschäfte vereinbart und die Notwendigkeit schwieriger Veränderungen besser verstanden werden. Klare, gemeinsame Problemlösung und Entscheidungsfindung erfordert Gespräche von höchster Qualität. Eine von Marcial Losada und Emily Heaphy (8) durchgeführte Untersuchung zeigte, dass Hochleistungsteams sich anders treffen und unterhalten. In Teams, die mit der größten Rentabilität, der größten Kundenzufriedenheit und den höchsten Bewertungen durch Kollegen verbunden waren, hatten die Teammitglieder die Fähigkeit entwickelt, auf klar beobachtbare Weise miteinander zu sprechen. Insbesondere wurden drei Fähigkeiten festgestellt:
- Sie stellten so oft Fragen, wie sie ihre eigenen Meinungen äußerten (Verhältnis 1:1 zwischen Befürwortung und Nachfrage)
- Sie zeigten genauso viel Interesse an anderen wie an sich selbst (Verhältnis 1:1 zwischen Fokus auf sich selbst und Fokus auf andere)
- Sie machten mehr positive als negative Kommentare, sodass Begeisterung und Ermutigung Kritik und Zynismus weit übertrafen (3:1 positiv zu negativ)
Sarah Rozenthuler beschreibt in ihrem Buch „Life Changing Conversations“ (9) die Bedeutung der Schaffung eines sogenannten „Containers“, wenn man die Qualität von Gesprächen verbessern möchte. Sie erklärt, dass dieser Container als zwei Dimensionen umfassend betrachtet werden sollte. Erstens sollte der Container aus einer Reihe von Verhaltensregeln gewebt sein, die offenes, gemeinsames Denken fördern und von allen Besprechungsteilnehmern vereinbart werden. Wenn diese Regeln sorgfältig ausgearbeitet und ehrlich eingehalten werden, können sie das richtige Gleichgewicht zwischen Befürwortung und Nachfrage, den richtigen Fokus auf sich selbst versus den Fokus auf andere und die Aufrechterhaltung positiver statt negativer Energie fördern. Die Realität ist, dass die meisten Besprechungsteilnehmer ein gewisses Unbehagen empfinden werden, wenn diese Verhaltensregeln eingeführt werden, aber wenn unproduktive Verhaltensweisen bewusst aufgedeckt und gemanagt werden, wird dieser selbstbewusstere Ansatz allmählich institutionalisiert.
Die zweite Dimension des „Containers“ ist physischer Natur. Die zuvor erörterte Vorstellung des „Priming“ lässt uns verstehen, dass die Umgebung, in der das Gespräch stattfindet, einen Einfluss auf die Qualität des Denkens haben wird. Ist die Umgebung für alle Teammitglieder „neutral“? Welche Erfahrungen haben sie mit der gewählten Umgebung gemacht? Wurden Reize entfernt, die ein gutes, klares Denken beeinträchtigen könnten? Bei näherer Betrachtung ist es überraschend, was Ihr assoziatives Gedächtnis auslösen und beeinflussen kann.
4. Mit Respekt verbinden.
Als Nächstes müssen wir eine harmonische Verschmelzung aller Teilnehmer an einer wichtigen Besprechung sicherstellen, und das kann bedeuten, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, wie Menschen kommunizieren und denken. Zum Beispiel helfen die Myers-Briggs-Persönlichkeitstyp-Indikatoren (10), mit denen die meisten vertraut sein werden, zu verstehen, dass das, was wie eine zufällige Variation im Denken und Verhalten anderer erscheinen mag, tatsächlich recht geordnet und konsistent ist – ob sie sich lieber auf die Außenwelt oder auf ihre eigene Innenwelt konzentrieren (Extraversion oder Introversion); ob sie sich lieber auf die bereitgestellten grundlegenden Informationen konzentrieren oder Interpretation und Bedeutung hinzufügen (Sensing oder Intuition). Bei Entscheidungen, ob Menschen es vorziehen, zuerst Logik und Konsistenz zu betrachten oder zuerst die Menschen und besonderen Umstände (Thinking oder Feeling) und ob sie es vorziehen, Dinge zu entscheiden oder offen für neue Informationen und Optionen zu bleiben (Judging oder Perceiving).
Indem wir in das Verständnis und die aktive Nutzung des Wissens über die unterschiedlichen Denk- und Kommunikationsstile eines Teilnehmers investieren, kann unsere eigene Kommunikation so angepasst werden, dass sie berücksichtigt, wie Informationen bei anderen ankommen, während es uns gleichzeitig leichter fällt, die Art der Kommunikation und des Denkens unserer Kollegen zu verstehen. Diese Fähigkeit, „mit Respekt zu verbinden“, wird dazu beitragen, die Qualität der Eingaben und Ergebnisse unserer System-2-Beratungen zu verfeinern. So können beispielsweise Extravertierte dem Wunsch widerstehen, Informationen ungefiltert herauszuposaunen, Sensoren erkennen, dass sie manchmal mit Abstraktem umgehen müssen, Fühler verstehen, dass der erste Anlaufpunkt für Denker immer die Logik ist, und Wahrnehmende werden versuchen zu verstehen, dass manchmal ein Abschluss erforderlich sein wird.
5. Strukturieren Sie Ihr Denken.
Indem Sie sicherstellen, dass Sie über das richtige Wissen und die richtige Expertise für die „wichtigen Besprechungen“ verfügen, indem Sie einen „Container“ schaffen, in dem die Teilnehmer ihr bestes Denken entfalten können, und indem Sie sicherstellen, dass sie die Fähigkeit haben, „mit Respekt zu verbinden“, werden die Grundlagen für die Bereitstellung hochwertiger Gedanken gelegt. Das letzte Puzzleteil besteht darin, eine Reihe rationaler Prozesse zu nutzen, die Ihnen helfen können, Ihre Überlegungen so zu strukturieren, dass Sie das schnelle System 1 nutzen, wenn Sie sich der Richtigkeit der erzielten Ergebnisse sicher sein können, und das Gespräch auf das analytische System 2 umstellen, wenn mehr Strenge erforderlich ist.
Die fraglichen rationalen Denkprozesse sind Situationsanalyse, Problemanalyse, Entscheidungsanalyse sowie Potenzialproblem- und Potenzialchancenanalyse. Jede spiegelt eines der vier Kern-System-2-Denkmuster wider, die zuvor in diesem Dokument beschrieben wurden. Sie werden verwendet, um den Denkfluss und das Gespräch innerhalb jeder Besprechung zu optimieren. Jeder rationale Prozess wird zu unterschiedlichen Zeiten und auf unterschiedliche Weise während einer wichtigen Besprechung eingesetzt, abhängig von der Art der zu lösenden Probleme und der Notwendigkeit, unsere impulsiven System-1-Gedanken zu steuern. Jede gut
strukturierte Besprechung beginnt jedoch typischerweise am selben Punkt mit der Anforderung, die Situation zu verstehen und Ordnung in das oft unüberschaubar erscheinende Chaos zu bringen.
Zu diesem Zweck verwenden wir die Situationsanalyse, um Bedenken zu identifizieren, sie klar und spezifisch zu formulieren und eine priorisierte Liste von Problemen zu entwickeln, die Maßnahmen erfordern. Dieser Prozess hilft unseren System-1-Denkweisen, alle heißen Themen aus unserem assoziativen Gedächtnis „abzuladen“ und uns durch vier kritische Fragen zu jedem Problem auf die angemessene Einbindung unseres System 2 zuzubewegen:
- Gibt es eine positive oder negative Abweichung, deren Ursache wir nicht kennen und finden müssen?
- Muss eine Wahl getroffen oder eine Alternative bewertet werden?
- Werden wir eine Maßnahme ergreifen, die geschützt oder verbessert werden muss?
- Können wir uns auf unsere kollektiven System 1s für die optimale Lösung verlassen?
Wo die volle Einbindung unseres kollektiven Systems 2 erforderlich ist, werden die Antworten auf diese Fragen die Besprechung auf einen der anderen rationalen Prozesse lenken: Problemanalyse, Entscheidungsanalyse oder Potenzialproblem- oder Potenzialchancenanalyse.
Die Problemanalyse stattet die Besprechungsteilnehmer mit den Werkzeugen aus, die sie benötigen, um die Grundursache von Abweichungen schnell und kostengünstig zu beheben. In diesem Prozess wird das System-2-Denken dominieren, da der Fokus auf Analyse und Daten liegt. Der Ansatz erfordert von den Teilnehmern, die Grenzen und Merkmale der Abweichung klar zu definieren und diese Daten mit anderen problemfreien Situationen zu vergleichen. Dieser Vergleich löst eine breite Aktivierung unseres assoziativen Gedächtnisses bei der Suche nach relevanten Unterscheidungen und möglichen Ursachen aus und verhindert, dass unser System 1 enge, gelernte Muster verwendet, um zu falschen Schlussfolgerungen zu springen. Richtig durch den Problemanalyseprozess eingesetzt, stellt unser kollektives System-2-Denken sicher, dass keine Zeit mit Zufallsaktionen verschwendet und keine kostspieligen, ineffektiven Korrekturen angewendet werden.
Die Entscheidungsanalyse ist der Denkprozess, den wir anwenden, wenn wir vor einer Wahl stehen. Bei der Entscheidungsfindung kann die Tendenz, zu glauben, dass das, was man sieht, alles ist, durch einen strukturierten, sichtbaren Prozess vermieden werden. Indem man die Menschen dazu bringt, langsamer zu werden und sicherzustellen, dass sie wissen, was sie wollen, bevor sie danach suchen, hält die Entscheidungsanalyse die Menschen konzentriert und stellt sicher, dass der Einfluss irrelevanter System-1-Priming die Diskussion nicht vom Kurs ablenkt. Die Entwicklung einer Liste spezifischer, messbarer Ziele für die Entscheidung hilft, unser Denken von den üblichen Leistungsnormen zu befreien, die wir mit möglichen Alternativen verbinden, und gibt uns etwas Konkretes, an dem wir diese Alternativen bewerten können. Schließlich, wenn alle Informationen über unsere Ziele, Alternativen und Risiken klar und sichtbar sind, kann System 1 wieder zugelassen werden, um zu entscheiden, was für uns und die Organisation am besten ist.
Abbildung 2: Ein Prozess für rationales Denken
Die Potenzialproblem- und Potenzialchancenanalyse ist der zukunftsorientierte Denkprozess, der viele Organisationen vor Katastrophen bewahrt und viele andere über Nacht erfolgreich gemacht hat. Während selbst die intuitivsten Menschen die Zukunft nicht kennen können, ist Intuition, denken Sie daran, nur Wiedererkennung. Viele werden Erfahrungen mit den Bedrohungen und Chancen haben, die mit sehr ähnlichen Unternehmungen verbunden sind. Ein strukturierter Prozess ist erforderlich, um diese Erkenntnisse aus dem assoziativen Gedächtnis zu sammeln und dann unsere kollektiven System 2s anzuwenden, um die wahrscheinlichsten Ursachen zukünftiger Ereignisse zu durchdenken und Maßnahmen zu planen, um diese Ereignisse zu verhindern oder zu fördern, um einen dringend benötigten Vorteil im heutigen hart umkämpften Umfeld zu erzielen.
Auf den ersten Blick mögen diese Prozesse wie mächtige Werkzeuge erscheinen, die die Qualität Ihres kollektiven Denkens verbessern können – und das sind sie auch. Die Vorstellung, alle Ihre Besprechungen auf diese Weise zu strukturieren, mag wie eine ziemlich große Herausforderung erscheinen, aber erinnern Sie sich an das erste Mal, als Sie versucht haben, Auto zu fahren? Ihr System 2 war überlastet, während Ihre Fähigkeit zu fahren heute keine Anstrengung mehr erfordert, weil die erforderlichen Fähigkeiten intuitiv geworden sind und nun friedlich in Ihrem System 1 ruhen. Ähnlich wird mit Übung die Anwendung dieser rationalen Prozesse intuitiv werden und die Qualität des Denkens verändern; zuerst in Ihren wichtigen Besprechungen und dann breiter, wenn Sie zu einer denkenden Organisation werden.
Im Kern ist die denkende Organisation eine, in der individuell und kollektiv das System-1- und System-2-Denken durch die Fähigkeit zu hochwertigen, strukturierten Gesprächen ausgeglichen und genutzt wird. Entscheidend ist, dass die Menschen in einer denkenden Organisation ständig wachsam gegenüber den eigenwilligeren Impulsen ihres Systems 1 sind. Wenn ich Ihnen noch ein letztes Rätsel mit auf den Weg geben darf:
Ein Schläger und ein Ball kosten 1,10 $
Der Schläger kostet 1 $ mehr als der Ball
Wie viel kostet der Ball?
Eine Zahl kam Ihnen in den Sinn, die natürlich 10 Cent war. Das Besondere an diesem einfachen Rätsel ist, dass System 1 eine Antwort hervorruft, die sehr ansprechend und sehr falsch ist. Wenn Sie nachrechnen, werden Sie sehen, dass die richtige Antwort 5 Cent ist. Wenn Sie, wie 50 % der Studenten in Harvard, MIT und Princeton, die das Schläger-und-Ball-Rätsel beantworteten, es falsch hatten, fragen Sie sich, ob Sie und Ihre Kollegen Ihren kollektiven System 1s zu viel Einfluss auf die Art, Richtung und Leistung Ihrer Organisation zugestehen.
Welche Ressourcen Ihre Konkurrenten auch immer zur Verfügung haben mögen, der einzige Faktor, der es ihren Überlegungen ermöglicht, bedeutungsvoller und aufschlussreicher zu sein als die Ihres Führungsteams, ist die Geschwindigkeit und Genauigkeit ihrer Problemlösung und Entscheidungsfindung. Das Schlachtfeld ist die bedeutungsvolle Geschäftsbesprechung, und die siegreiche Waffe in Ihrem Arsenal ist Ihre Denkfähigkeit.