Geschäftsprozessoptimierung (BPI) – ob der Fokus auf der Verbesserung der Qualität, der Kostensenkung, der Verbesserung der Kundenerfahrung oder der Einführung innovativerer Produkte liegt – BPI-Projekte werden von nahezu jedem Unternehmen durchgeführt und sind voller Risiken, die letztendlich ihren Erfolg gefährden können. Die Durchführung eines erfolgreichen BPI-Projekts bedeutet, diese Risiken in jeder Projektphase zu verstehen und zu managen.
Es wäre heute schwierig, ein Unternehmen zu finden – oder sich auch nur vorzustellen –, das in den letzten Jahren keine Projekte zur Geschäftsprozessoptimierung durchgeführt hat. Ob die Absicht darin besteht, Qualität aufzubauen, die Kundenerfahrung zu verbessern, Kosten zu senken oder innovativere Produkte einzuführen, diese Vorhaben sind mit hohen Erwartungen verbunden, begleitet von einer erheblichen Investition an Zeit, Mühe und Geld.
Doch allzu oft führen BPI-Bemühungen zu gemischten Ergebnissen. Lange oder nie endende Implementierungsphasen, unzureichendes Interesse oder mangelnde Akzeptanz durch die Organisation, unerfüllte Erwartungen… die Geschichten von BPI-Projektfehlern sind Legion. Leider gibt es keine einzelne Grundursache für erfolglose BPI-Bemühungen.
Nachfolgend sind die Aktivitäten dargestellt, die für eine effektive Durchführung eines BPI-Projekts erforderlich sind.
Wenn Ihr Unternehmen keine Aktivitäten durchführt, die dem untenstehenden Modell annähernd entsprechen, hören Sie jetzt auf zu lesen: Sie haben Ihr Problem gefunden. Ihr BPI-Projekt benötigt einen Prozess, um es adäquat zu definieren, zu planen und auszuführen.
Die meisten Unternehmen verfolgen einen strukturierten Ansatz bei ihren BPI-Investitionen, versäumen es jedoch, die Schritte auf dem Weg sorgfältig zu managen. Basierend auf jahrzehntelanger Zusammenarbeit mit Unternehmen zur Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse sind hier einige der häufigsten Fallstricke und, was noch wichtiger ist, was Unternehmen tun können, um sie in jeder Phase des Projekts zu vermeiden oder zu beheben.
Phase 1: Prozessidentifikation und -abgrenzung
Zu Beginn einer BPI-Reise kann viel schiefgehen. Bewusste, rationale und strategisch ausgerichtete Entscheidungen minimieren zukünftige Probleme. Die Auswirkungen eines BPI-Projekts können in Bezug auf Ressourcen (menschliche und andere), Zeit, Kosten und erwartete Vorteile berechnet werden. Der Einsatz von Tools wie SIPOC-Diagrammen (Supplier-Input-Process-Output-Customer) kann allen Beteiligten helfen, sich genau darauf zu einigen, welcher Geschäftsprozess das Ziel ist (was ist enthalten, was ist ausgeschlossen) und welche umgebenden organisatorischen Elemente vor dem Start einer Verbesserungsmaßnahme zu berücksichtigen sind.
Fallstricke in Phase 1
Auswahl eines „einfachen“ oder „simpel“ zu verbessernden Geschäftsprozesses, der für das Unternehmen wenig strategischen Wert hat
Wenn Zielprozesse ausgewählt werden, weil sie nur sehr wenige Schritte umfassen, relativ wenige Personen oder Funktionen involvieren oder mit sehr geringem Aufwand oder Schmerz eine deutliche Verbesserung zeigen können, bieten sie möglicherweise wenig strategischen Wert. Um eine Verbesserung zu bewerten, sollte man überlegen, wie die Endkunden (insbesondere externe Kunden) die Ergebnisse dieses Prozesses wahrnehmen werden. Wenn Kunden keinen offensichtlichen Nutzen sehen, führt der Einsatz von Zeit, Geld und Mühe zu geringem Wert – selbst wenn das Unternehmen das Gefühl hat, Verbesserungen vorzunehmen. Die Wahl des Aufwands anstelle des gelieferten Werts für den internen und/oder externen Kunden kann dazu führen, dass ein Unternehmen das Gefühl hat, Verbesserungen vorzunehmen, während es nur knappe Ressourcen verschwendet.
Auswahl des „offensichtlichen“ Geschäftsprozesses zur Verbesserung ohne genaues Verständnis, wie diese Verbesserung zu strategischen Zielen beiträgt
Erfolg wird am besten erzielt, indem man versteht, wie eine zukünftige Verbesserung positiv zu einem Produkt- oder Marktsegment beitragen und wie sie mit der Kernvision und den Werten des Unternehmens übereinstimmt. Zum Beispiel mag die Verkürzung der Durchlaufzeit über die gesamte Produktbasis für alle Märkte und Kunden „offensichtlich“ erscheinen, aber sind wir sicher, dass alle Kunden für alle Produkte dies als Wettbewerbsvorteil betrachten und sie dazu veranlassen würde, bei uns zu kaufen? Was wäre, wenn nur bestimmte Marktsegmente für einige Produkte diesen Service wirklich schätzen würden? Es ist entscheidend zu wissen, was Kunden schätzen, bevor man sich die Mühe macht, eine BPI-Initiative durchzuführen, und überrascht ist, wenn Kunden sich nicht dafür interessieren und nicht die erwarteten organisatorischen Vorteile liefern.
Phase 2: Strukturierung des BPI-Projekts
Jede BPI-Initiative ist eine Reise. Eine erfolgreiche Reise beginnt damit, dass sich alle einig sind, wohin sie wollen, wie sie dorthin gelangen wollen und dass es einen Wert hat, das Ziel zu erreichen.
Fallstricke in Phase 2
Die Zustimmung und Beteiligung des strategischen Prozesseigners (oder des Verantwortlichen) nicht sichern
Während die Unterstützung durch das Senior Management unerlässlich ist, ist es ebenso wichtig, frühzeitig sicherzustellen, dass der Eigentümer des aktuellen Prozesses (oder die Person, die für die Lösung des aktuellen Problems verantwortlich ist, das durch die Verbesserung des Geschäftsprozesses angegangen wird) mit den Zielen, dem Ansatz und dem erwarteten Wert, der durch die BPI-Bemühungen erzielt werden soll, übereinstimmt. Sie müssen die bestehenden Bedingungen verstehen, die den Anstoß für die Bemühungen geben. Dies erfordert oft, dass objektive, faktenbasierte Informationen gesammelt, synthetisiert und vereinbart werden, bevor das Projekt gestartet wird. Sie müssen ihre Rolle und Verantwortlichkeiten während der gesamten Bemühungen verstehen. Unabhängig davon, wie gut die Probleme formuliert, das Projekt strukturiert und die Stakeholder eingebunden sind, wird es Hindernisse und Barrieren geben. Es ist entscheidend, die Prozess-/Problemverantwortlichen einzubeziehen, die am besten positioniert sind, diese zu beseitigen.
Die Planung und Arbeit externen Beratern oder internen „Business Improvement“-Gruppen überlassen
Delegieren Sie die Verantwortung niemals vollständig an Personen, die die implementierten Verbesserungen nicht leben und ausführen werden. Bei der Überlegung, wer am besten geeignet ist, die größte Last der BPI-Arbeit zu tragen, ist es verlockend, externe Berater oder interne BPI-Gruppen zu beauftragen. Schließlich ist das ihre Aufgabe, und die sachkundigen Personen, die für die Prozesse verantwortlich sind, sind damit beschäftigt, diese Prozesse zu betreiben. Widerstehen Sie dieser Versuchung! Es gibt eine Zeit und einen Ort, um einen Teil der für die BPI-Reise erforderlichen Arbeit abzugeben.
Es ist durchaus gültig und nützlich, externe oder interne Berater einzusetzen, um eine bewährte Methodik oder einen Ansatz für das Projekt bereitzustellen, spezifische Tools und Techniken zur Unterstützung bei der Durchführung von BPI-Aktivitäten zu verwenden, objektive, faktenbasierte Informationen über die aktuelle Prozessleistung zu sammeln und zu analysieren, objektive Gespräche und Entscheidungen zu erleichtern, um einen Konsens zu erzielen, und das BPI-Projekt zu strukturieren und zu managen, um einen erfolgreichen Abschluss sicherzustellen. Letztendlich sind es jedoch die Personen, die die Prozessverbesserungen kennen, verstehen, besitzen und letztendlich ausführen müssen, die ihre Zeit einbringen und dieses Engagement verstehen sollten, bevor das Projekt beginnt. Ihre Einbindung ist entscheidend für eine erfolgreiche Navigation auf der BPI-Reise.
Kritiker zum Schweigen bringen oder ignorieren
Unter denjenigen, die mit den Prozessverbesserungen leben werden, gibt es zwangsläufig Personen, die lautstark Probleme und nicht Lösungen in den Mittelpunkt stellen. Normalerweise werden sie als Hindernisse für den Erfolg von BPI-Projekten angesehen, dabei handelt es sich tatsächlich um Personen, die aktiv eingebunden werden sollten. Es ist wahrscheinlich, dass sie sich schon länger über Probleme mit dem Prozess beschwert haben und Ideen haben, wie diese behoben werden können. Warum sollte man potenziell wertvolle Erkenntnisse und Informationen abtun? Diesen Personen eine Rolle innerhalb des Projekts zu geben, eine Stimme, um auszudrücken, was sie für machbar halten, und ein Forum, das in der Lage ist, positive Veränderungen zu bewirken, bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, davon zu profitieren und ihnen, sich auszuzeichnen.
Die BPI-Bemühungen als eine Reihe von Meetings oder ein Komitee betrachten
Die Arbeit, die zur Gestaltung und Implementierung von Geschäftsprozessverbesserungen erforderlich ist, findet nicht in Meetings statt, an denen ein Projektteam teilnimmt. BPI-Projektmeetings sind am besten für Projektentscheidungen und den Aufbau eines Konsenses über diese Entscheidungen reserviert. Die Arbeit, die erforderlich ist, um die notwendigen Informationen für Entscheidungen und den Aufbau eines Konsenses zu erhalten, wird typischerweise außerhalb eines Konferenzraums erledigt. Fachwissen über das Kernprojektteam hinaus ist oft notwendig, um die Aufgaben erfolgreich abzuschließen. Es ist am besten, formale Projektmanagementtechniken einzusetzen, um alle erforderlichen Arbeiten zu definieren und zu planen, und diesen Plan zu verwenden, um alle notwendigen Personalressourcen zu identifizieren, zu schätzen, zu rekrutieren und zuzuweisen.
Phase 3: Aktueller Prozess dokumentiert und analysiert
Aktuelle Leistungsniveaus können ein Unternehmen dazu veranlassen, eine BPI-Initiative in Betracht zu ziehen, wobei oft Leistungslücken hervorgehoben werden, die beseitigt oder geschlossen werden können. Bestehende Leistungskennzahlen sind jedoch selten nützlich, um die Ursachen der von ihnen aufgedeckten Lücken zu verstehen. Vor der Durchführung einer BPI-Initiative muss der aktuelle Prozess dokumentiert und dann analysiert werden, um Verbesserungsmöglichkeiten genau zu identifizieren.
Fallstricke in Phase 3
Verbesserungen auf der Grundlage einer Überprüfung der Prozessleistungsniveaus gestalten
Bei der Bewertung des „Warum“ unzureichender Prozessleistung werden typischerweise zwei Dinge übersehen. Erstens maskiert die zusammenfassende Natur der typischen Leistungsberichterstattung die „Mikro“-Gründe für eine schlechte Prozessleistung. Zu wissen, dass es letzte Woche 100 Fehler gab, mag interessant sein, gibt jedoch keinen Aufschluss über die verschiedenen Gründe, warum diese Fehler auftraten. Zweitens führt das Stellen und Beantworten derselben alten Fragen, die die meisten Leistungsberichtssysteme liefern, zu denselben alten Schlussfolgerungen und Maßnahmen. Eine echte Verbesserung der Prozessleistung erfordert in der Regel das Stellen neuer Fragen und das Sammeln neuer Daten.
Glauben, dass bestehende Verfahren und Arbeitsabläufe dokumentieren, wie die Arbeit tatsächlich ausgeführt wird
Oft glauben Unternehmen, dass sie ihre aktuellen Prozesse vollständig verstehen, weil diese in Standardarbeitsanweisungen und Prozessabläufen dokumentiert wurden. Eine robuste Analyse der aktuellen Leistung erfordert oft die Einrichtung temporärer, oft „manueller“ Kontrollpunkte, um detaillierte Messungen der Prozessleistung vorzunehmen. Dies kann die Suche nach Ursachen eingrenzen, spezifische Mängel in der tatsächlichen gegenüber der beabsichtigten Leistung identifizieren und Probleme quantifizieren, die in der Berichterstattung über aggregiertere Informationen verloren gehen könnten. Beobachtungen der Echtzeit-Prozessausführung können zuvor ungemeldete oder unerkannte Quellen von Prozessverschwendung identifizieren.
Übermäßige Dokumentation und Analyse des aktuellen Zustands bis zu einem zeitaufwändigen „ISO 9000-Niveau“ der Perfektion oder Wiederholung bereits bekannter Informationen
Die Absicht dieses Teils der BPI-Arbeit ist es lediglich, ein Maß an Vertrauen zu gewinnen, das Entscheidungen darüber unterstützt, wie Lücken am besten geschlossen werden können. Wenn ein Konsens erzielt werden kann, um die vorteilhafteste Vorgehensweise mit weniger als perfekten oder präzisen Informationen zu priorisieren, und die Risiken für dieses Vorgehen gemindert werden können, hat es wenig Wert, mehr Zeit als nötig aufzuwenden und sich in der Analyse und Dokumentation des aktuellen Zustands zu verzetteln.
Phase 4: Zukünftiger Prozess entworfen
Die Bestimmung, wie die „Kästen und Pfeile“ des Geschäftsprozesses konstruiert werden, erfolgt vor der Auswahl neuer Tools oder der Vornahme von Änderungen oder Verbesserungen. Elemente des Prozesses können aufzeigen, was gut ausgeführt wird, und Änderungen auf die besten Verbesserungsmöglichkeiten konzentrieren.
Fallstricke in Phase 4
Änderungen der Organisationsstruktur, eine neue Softwareanwendung oder ein kontinuierliches Verbesserungsprogramm als Ausgangspunkt verwenden
Viele Unternehmen sind davon überzeugt, dass sie eine deutliche Verbesserung der Geschäftsprozesse erzielen können, indem sie einfach ein neues Softwarepaket installieren, ihre Organisationsstruktur ändern oder ein „Programm“ wie Lean, Six Sigma oder andere gängige Kulturwandel-Reisen in Angriff nehmen. Software und Organisationsstruktur müssen danach ausgewählt werden, wie gut sie die Ausführung des gewünschten Geschäftsprozessdesigns verbessern. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme sind wichtig für die nachhaltige Aufrechterhaltung gut gestalteter Geschäftsprozesse, sind aber unwirksam bei der Durchführung transformativer Änderungen an Kernprozessen. Ein gut strukturiertes BPI-Engagement sollte aufzeigen, wo diese Ansätze in die Gesamtziele passen und sie nutzen, um die Erreichung der Ziele zu unterstützen, anstatt die Führung zu übernehmen.
Glauben, dass je komplexer die „Lösung“, desto wertvoller das Ergebnis ist
Komplexität ist nicht gleichbedeutend mit besser. Es ist erstaunlich, was allein durch die Konzentration auf positive Veränderungen bei den grundlegenden „Blocking and Tackling“-Maßnahmen zur effektiven Ausführung erreicht werden kann. Während kompliziertere, hochmoderne Lösungen attraktiv sind, verbessert die Verbesserung der Grundlagen oft die Prozessleistung. Wenn eine komplexere Lösung erforderlich ist, sollte man diesen Endzustand in inkrementellen Schritten erreichen. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Zum Beispiel können temporäre „manuelle“ Lösungen ähnliche Ergebnisse erzielen, während eine automatisierte Lösung vollständig implementiert wird. Bei BPI-Bemühungen, die hochgradig funktionsübergreifende Prozesse verbessern sollen, können einige Teilprozesse verbessert werden, um einen Teil des Werts zu liefern, der letztendlich mit der Verbesserung des gesamten Prozesses einhergeht. Es ist ratsam, die inkrementellen, weniger wertvollen Lösungen abzuwägen, bevor eine große Investition in ein komplexes Design getätigt wird, das alle BPI-Ziele erreicht.
Denken, dass eine „Best Practice“-Lösung für alle passt und schlüsselfertig implementiert werden kann
Es gibt unterschiedliche Meinungen über den Wert, den Best-Practice-Modelle von Geschäftsprozessen für erfolgreiche BPI-Initiativen haben. Zweifellos sind sie eine Quelle für innovatives Denken und zukünftige Prozessdesigns, die die Lehren anderer nutzen, die ähnliche Herausforderungen gemeistert haben. Eine in einem Unternehmen implementierte Best Practice lässt sich jedoch selten schlüsselfertig und mit ähnlichen Ergebnissen auf ein anderes übertragen. Letztendlich müssen die meisten an ein anderes Unternehmen angepasst werden. Ob die Prozessverbesserung auf den Konzepten einer Best Practice oder einem völlig neuen Ansatz beruht, sie muss innerhalb einer bestehenden Organisation funktionieren. Dies erfordert eine zukünftige Designarbeit, die berücksichtigt, wie der neue Prozess mit anderen Geschäftsprozessen interagiert, wie die Organisationsstruktur sowie die Informations- und Wissenssysteme angepasst werden müssen, um den neuen Prozess zu unterstützen, und welche Defizite in den menschlichen Fähigkeiten behoben werden müssen, um den neuen Prozess auszuführen.
Phase 5: Prozessmessungen entwickelt
Bei der Änderung eines Geschäftsprozesses muss oft auch die Art und Weise, wie er gemessen und überwacht wird, synchron angepasst werden.
Fallstricke in Phase 5
Sich auf das bestehende Leistungsmesssystem verlassen, um die Wirksamkeit des neuen Prozesses zu überwachen
Gehen Sie nicht davon aus, dass die Kennzahlen, die für den alten Prozess wichtig waren, auch für den neuen Prozess noch wichtig sein werden. Während die End-of-Process-Kennzahlen gleich bleiben können, müssen In-Process-Messungen, zumindest kurzfristig, berücksichtigt werden. Obwohl einige Messungen möglicherweise nicht dauerhaft bestehen bleiben, hilft ein genaues Auge darauf, wie die anfängliche Akzeptanz und Leistung des neuen Designs voranschreiten, Probleme und Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen. Die erwarteten Verhaltensweisen, Ausführungsstandards, Zwischenzykluszeiten und andere Indikatoren tragen dazu bei, dass der neue Prozess die gewünschten taktischen Ergebnisse liefern kann.
Fokus auf nachlaufende Indikatoren zur Steuerung zukünftiger Prozessleistung
Die Implementierung eines neuen Prozesses bietet die Möglichkeit, Frühindikatoren zu installieren, die prädiktiver und nicht historischer Natur sind. Während viele der permanenten Messgrößen nachlaufende Indikatoren sein werden, die berichten, wie die Dinge gelaufen sind, können Frühindikatoren eine proaktive Überwachung und Steuerung unterstützen. Die Trendanalyse von Frühindikatoren kann Prozesseigner auf Ergebnisse aufmerksam machen, die nachlaufende Indikatoren erst am Ende eines Berichtszeitraums melden. Gibt es Stellen im frühen Teil des Prozesses, an denen ein Engpass darauf hindeutet, dass die Erwartungen am Ende des Zeitraums leiden werden? Können Sie Verhaltensweisen oder Aktivitäten erfassen, die – durch Einbeziehung oder Ausschluss – vorhersagen, ob der Prozess gut funktioniert? Bevor der neue Prozess implementiert wird, ist der richtige Zeitpunkt, ähnliche Fragen zu stellen und die Mittel zur Erfassung wertvoller Informationen zu schaffen.
Den Prozess übermessen
Einige Organisationen neigen dazu, Messsysteme und Dashboards zur Erfassung und Berichterstattung von Prozesskennzahlen übermäßig zu konstruieren. Um das „Wir können alles messen“-Syndrom zu vermeiden, konzentrieren Sie sich auf Messgrößen mit einem einfachen Zähler (Anzahl der Widgets) und Nenner (pro Stunde), die leicht als Indikatoren verwendet und mit Maßnahmen verknüpft werden können, die als Reaktion auf das Über- oder Unterschreiten eines vorgeschriebenen Kontrolllimits (x Widgets/Stunde) ergriffen werden sollten. Wenn beispielsweise die Anzahl der Widgets pro Stunde unter „x“ fällt, was auf zu niedrige Produktionsraten hindeutet, muss der Vorgesetzte „y“ tun. Mit nur Zählern oder nur Nennern ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Informationen zwar interessant, aber nicht umsetzbar sind.
Phase 6: Implementierung des zukünftigen Zustands geplant
Während es entscheidend ist, dass das Design der Prozessverbesserung klar durchdacht und kommuniziert wird, ist es ebenso wichtig zu planen, wie das zukünftige Design implementiert wird und zur Arbeitsweise wird.
Fallstricke in Phase 6
Sich zu stark auf dieselben Personen verlassen, um die Verbesserungen zu implementieren und die Änderungen im zukünftigen Zustand zu bewirken
Einer der häufigsten, aber gut gemeinten Ansätze bei BPI ist es, sich bei der Implementierung auf eine kleine Gruppe hochqualifizierter Personen zu verlassen. Obwohl verständlich ist, warum dies so verbreitet ist, gefährdet dies die Akzeptanz und den Erfolg des BPI-Projekts. Die Einbeziehung von Personen, die nicht stark in das Design involviert waren, zur Unterstützung bei der Implementierungsplanung fördert eine bessere Kommunikation und Akzeptanz im gesamten Unternehmen. Anstatt dass eine Kerngruppe von „Jüngern“ versucht, das gesamte Unternehmen zu erreichen, reduziert eine erweiterte Implementierungsgruppe die für ein BPI-Projekt erforderliche Zeit. Dieser Ansatz bietet nicht nur die Möglichkeit, die Belastung der Kerngruppe zu verringern, sondern auch anderen, vielversprechenden Personen die Chance, sich auszuzeichnen und ihren Horizont und ihre Kenntnisse des Geschäfts zu erweitern.
Dem Bedürfnis nach „etwas tun“ nachgeben, um Entscheidungen abzukürzen und Maßnahmen einzuleiten
An diesem Punkt der BPI-Reise fühlt sich die Erfahrung oft wie viel Gerede mit sehr wenig Aktion an. Die Versuchung, einfach „etwas zu tun“, wird stark. Auch wenn es verlockend sein mag, nach den „niedrig hängenden Früchten“ zu greifen, kann dies wertvolle Implementierungsressourcen aufzehren. Wägen Sie die Vorteile kurzfristiger Gelegenheiten gegen den Wert ab, den die vollständige Implementierung erzeugen wird. Ohne sorgfältige Überlegung können kurzfristige, schnelle Lösungen den letztendlichen Verbesserungen widersprechen oder sie behindern. Rationales Denken und bewusste Entscheidungen, bevor man in Aktion tritt, helfen, die harte Arbeit, die ein Unternehmen an diesen Punkt gebracht hat, nicht zu sabotieren.
Annehmen, dass Stakeholder den Wert der geplanten Verbesserungen erkennen werden
Von all der Arbeit, die in die Implementierung von Geschäftsprozessverbesserungen fließt, ist die Kommunikation vielleicht die wichtigste Kategorie. Es kann nicht genug betont werden, dass die Notwendigkeit, übermäßig zu kommunizieren, für den Implementierungserfolg unerlässlich ist. Verschiedene Zielgruppen und Bevölkerungsgruppen im gesamten Unternehmen benötigen möglicherweise unterschiedliche Botschaften. Viele werden skeptisch sein und zumindest anfänglich kein Interesse an Veränderungen haben. Einige werden sich bedroht fühlen.
Für jede dieser einzigartigen Zielgruppen ist das Wichtigste, was übermäßig kommuniziert werden muss, das Element „Was habe ich davon?“. Kernbotschaften umfassen nicht nur, warum es für das Unternehmen wichtig ist, sondern auch, warum es als Verbesserung angesehen wird, wie die geplante Änderung jede Gruppe beeinflussen wird und welchen direkten oder indirekten Nutzen jede Gruppe infolge der Änderung erhalten wird. Einfach anzunehmen, dass jeder die Vorteile von selbst erkennen wird, ist ein riskantes Unterfangen und in vielen Fällen der Grund für den begrenzten Erfolg oder die begrenzte Lebensdauer der Verbesserung.
Phase 7: Zukünftiger Prozess implementiert
Wenn die Planung der Implementierung weicht, spielt die Kommunikation eine immer wichtigere Rolle. Darüber hinaus müssen BPI-Teams, während der Prozess implementiert wird, darauf vorbereitet sein, die unvermeidlichen Verzögerungen und Probleme anzugehen, die auftreten können.
Fallstricke in Phase 7
Glauben, dass ein „Kickoff“-Meeting und monatliche Fortschrittsberichte eine ausreichende Kommunikation während der Implementierung darstellen
Während die Planung der Kommunikation eine Möglichkeit ist, Schwierigkeiten während der Implementierung zu vermeiden, ist es die tatsächlich durchgeführte Kommunikation, die den Implementierungserfolg ausmacht oder scheitern lässt. Das Unterschätzen, wer wann was hören muss, kann BPI-Implementierungen sabotieren. Kommunikation muss verschiedene Formen annehmen. Kickoff-Meetings erklären die Änderungen und wie sie implementiert werden, während die Fortschrittsberichterstattung die Implementierung fokussiert und auf Kurs hält. Zusätzliche Kommunikation ist wertvoll durch Coaching am Arbeitsplatz, Leistungsfeedback, Lessons Learned und Diskussionen über Designprobleme, die Verwendung der Tools und andere Themen während der gesamten Implementierung. Im Verlauf des Projekts wird der Bedarf an spezifischen Gesprächen entstehen und von einer Gruppe oder Person zur nächsten variieren, was eine ständige Überwachung und Anpassung erfordert.
Eine transformative Verbesserung als „lineares“ Ereignis betrachten
Kein perfekter Prozess wurde jemals in einem Konferenzraum entworfen und kein perfekter Projektplan wurde jemals in einem Projekt-War-Room entwickelt, daher ist das Antizipieren und Reagieren auf Probleme während der gesamten Implementierung entscheidend. Es wird Stopps und Starts geben, Fehler im Design, Entdeckungen während der Implementierung, die noch bessere Ideen aufdecken, und Unbekannte, die die Implementierung einiger Änderungen ohne Modifikation unpraktisch oder unmöglich machen. Das Erkennen, wann sich die Umstände geändert haben, die Entscheidung, wie darauf reagiert werden soll, und die Anpassung des Prozessdesigns oder Projektplans an neue Informationen sind entscheidende Komponenten für die erfolgreiche Steuerung der Implementierung und das Erreichen der BPI-Ziele.
Zulassen, dass unvorhergesehene Ereignisse unnötig von den Verbesserungsbemühungen ablenken
Gelegentlich überlagern unvorhergesehene oder unvermeidliche geschäftliche Probleme die besten Pläne. Die meisten BPI-Implementierungen stützen sich, zumindest teilweise, auf dieselben Ressourcen, die für die Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts und die Reaktion auf sich ändernde Geschäftsbedingungen verantwortlich sind. Bei der Reaktion auf „einzigartige“ Ereignisse oder einen plötzlichen „Brand“ können sich die Prioritäten der BPI-Implementierung ändern. Wenn möglich, kann die Brandbekämpfung delegiert werden und anderen Ressourcen eine Wachstumschance bieten, damit die Implementierung auf Kurs bleibt. Bei Bedarf kann der Implementierungsplan angepasst werden, um vorübergehende Verzögerungen oder reduzierte Anstrengungen ohne Verlust des Momentums zu berücksichtigen. Bevor man sich zur Bewältigung eines Ereignisses vertagt, sollte ein fester Zeitplan für den Zeitpunkt und die Art des Neustarts der Implementierungsbemühungen ausgehandelt werden. Andernfalls kann das Projekt unvollendet bleiben und die Bemühungen vergeudet werden.
Phase 8: Prozess gemanagt
Menschen werden nur so lange „tun, was ihnen gesagt wird“, und schließlich zu alten Verhaltensweisen und Aktivitäten zurückkehren, wenn der Prozess nicht gemanagt wird. Das Ignorieren der „Welt“, in der Menschen Leistung erbringen müssen, ohne Barrieren für die Leistung zu beseitigen, kann Probleme und Schwierigkeiten verbergen und den erwarteten Wert der Änderungen erheblich schmälern.
Fallstricke in Phase 8
Unterschätzen, was erforderlich ist, um die Nachhaltigkeit von Änderungen langfristig zu gewährleisten
Ohne Aufmerksamkeit können Prozesse und Verhaltensweisen auf frühere Leistungsniveaus zurückfallen. Das proaktive Festlegen von Prozesseigentum, das Artikulieren und Sichern der Zustimmung zur Leistung sowie das Überwachen und Coachen, wenn die Leistung die Erwartungen nicht erfüllt, tragen zur Aufrechterhaltung der Leistung bei. Das Erstellen von Frühindikatoren, um Feedback bei Leistungsproblemen zu geben, und die Zuweisung von Verantwortung für die Untersuchung und Korrektur schlechter Leistung sind notwendig, um die während der Implementierung erzielten Gewinne zu erhalten und Änderungen dauerhaft zu übernehmen.
Das Unternehmen nicht ausstatten, um den Prozess nach der Implementierung effektiv zu managen
Um das aktive Management des Prozesses zur neuen Normalität zu machen, ist schließlich die Schaffung neuer Prozessmanagement-Tools erforderlich, die den Verantwortlichen ermöglichen, Möglichkeiten für Coaching und Feedback zu erkennen. Ein Dashboard, das eine klare und objektive Interpretation der Funktionsweise des Prozesses unterstützt, ermöglicht es den Benutzern, Probleme zu identifizieren, sobald sie auftreten. Positive Verstärkung und Belohnungen fördern die Übernahme neuer Rollen in Bezug auf die Prozessleistung. Letztendlich wird eine erfolgreiche Implementierung nahtlos in einen neuen, verbesserten Status quo übergehen – wenn die Tools und Systeme vorhanden sind, um ihn täglich zu managen.
Schlussfolgerung
Die Verbesserung von Geschäftsprozessen ist eine schwierige Reise, die leicht abgelenkt oder entgleist werden kann. Im Kern erfolgreicher BPI-Initiativen steht ein gemeinsamer Ansatz, der sich darauf konzentriert, Entscheidungen bewusst zu treffen, einer Methodik zu folgen, akribisch zu planen, die richtigen Personen im gesamten Unternehmen einzubeziehen, sich auf einen etwas iterativen Prozess vorzubereiten, durchgängig zu kommunizieren und Probleme proaktiv zu planen und zu managen, sobald sie auftreten und nachdem die Implementierung abgeschlossen ist. Die Einbeziehung dieser Prinzipien und die Vermeidung der Vielzahl der beschriebenen Fallstricke tragen dazu bei, dass eine BPI-Initiative ihre Ziele erreicht und ihre Verbesserungen aufrechterhält.
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