Diese Frage habe ich oft von meinen Eltern gehört, und es war klar, dass sie lange bevor ich das Konzept einer rhetorischen Frage verstand, eigentlich keine Antwort wollten. Als Projektmanager verdient diese Frage jedoch erhebliche Aufmerksamkeit.
Ein großer Teil des Fokus im Projektmanagement liegt auf den Arbeitspaketen, die auf dem kritischen Pfad liegen, und darauf, wie man sie am besten steuert, um das Projekt termingerecht abzuschließen. So sollte es auch sein – aber was ist mit den Arbeitspaketen, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen, die viel Puffer haben und die fast jederzeit im Projekt erledigt werden können? Sollten diese so früh wie möglich erledigt werden oder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden?
Aus meiner Sicht gibt es drei gute Gründe, den Start eines Arbeitspakets zu verzögern – Auswirkungen auf Leistung, Kosten und Zeit.
Leistung – Auch wenn ein Arbeitspaket keine Vorgänger hat, sollten Sie prüfen, ob ein späterer Start zu einem qualitativ besseren Ergebnis führen könnte. Das ist häufig der Fall, wenn Sie mit Technologien arbeiten, die sich schnell weiterentwickeln, oder wenn das Ergebnis nur eine begrenzte Haltbarkeit hat. Wenn Sie das Arbeitspaket erst zu einem späteren Zeitpunkt im Projekt umsetzen, können Sie möglicherweise ein aktuelleres oder verbessertes Produkt einbeziehen – solange dies den Starttermin abhängiger Arbeitspakete nicht beeinflusst.
Es ergibt keinen Sinn, erst am Ende des Projekts festzustellen, dass die früh beschaffte Technologie ein Upgrade benötigt oder dass Produkte (z. B. Klebstoffe oder Lebensmittel), die Sie vor Wochen gekauft und vorbereitet haben, ihr Verfallsdatum überschritten haben.
Kosten – Arbeitspakete mit kostenintensiven Ergebnissen sind ebenfalls gute Kandidaten dafür, sie auf morgen zu verschieben. Teure Materialien früh im Projekt zu kaufen, bevor sie benötigt werden, kann Ihre Kostenkennzahlen (z. B. Earned Value Analysis) verzerren, weil Sie Geld für Positionen ausgeben, deren Nutzen erst später entsteht. Wenn diese Materialien Marktschwankungen unterliegen (z. B. Edelmetalle), können Sie zudem nach einer Gelegenheit suchen, Geld zu sparen, indem Sie die Bestellung aufgeben, wenn der Preis niedrig ist.
Wird das Projekt zudem vor Abschluss abgebrochen, führt ein früher Einkauf zu zusätzlichem Bestand, der zurückgegeben oder anderweitig verwertet werden muss. Berücksichtigen Sie bei der Berechnung Ihrer spätesten Start-/spätesten Endtermine unbedingt Bestellvorlaufzeiten und Lieferverzögerungen.
Zeit – Der Start der Projektumsetzung löst häufig eine Flut von Aktivitäten aus. Oft gibt es zentrale Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad, die sofort beginnen müssen, um den termingerechten Projektabschluss zu ermöglichen, sowie viele Arbeitspakete außerhalb des kritischen Pfads, die ebenfalls gestartet werden könnten. Wenn diese Arbeitspakete dieselben Ressourcen benötigen (einschließlich Personen, Einrichtungen, Ausrüstung und Materialien), können Arbeitspakete außerhalb des kritischen Pfads Ressourcen und Fokus vom kritischen Pfad abziehen. Selbst wenn diese Arbeitspakete keine Ressourcen teilen, können sie die Aufmerksamkeit des Projektmanagers von dort abziehen, wo sie am dringendsten benötigt wird. Wenn Sie den Start dieser Arbeitspakete auch nur um wenige Tage verzögern, kann dies die Belastung für Projektmanager und Team reduzieren. Ein erfolgreicher Projektstart ist entscheidend für ein erfolgreiches Projekt.
Wenn wir uns nun darauf einigen, dass es Gründe gibt, „bis morgen aufzuschieben, was Sie heute erledigen können“, achten Sie darauf, nicht ins andere Extrem zu verfallen und alles bis zur letzten Minute aufzuschieben. Dadurch wird der Puffer aus jedem Arbeitspaket entfernt und per Definition werden sie alle zu kritischen Pfaden. Als Projektmanager ist es Ihre Aufgabe sicherzustellen, dass die Arbeitspakete zum optimalen Zeitpunkt für den Projekterfolg beginnen und enden – und nicht nach der Bequemlichkeit des Arbeitspaketverantwortlichen.
