In dem Buch „Influencer: The Power to Change Anything“ schlägt das Influencer-Modell von Kerry Patterson et al. vor, dass Sie alles verändern können, indem Sie zwei grundlegende Fragen adressieren. Veränderung erfordert Motivation: Lohnt es sich? – und Fähigkeit: Kann ich das? In einem Pilotprogramm zur Verbesserung des Kundenservice bei einer staatlichen Gesundheitsorganisation nutzten wir dieses Modell, um den Teilnehmenden zu helfen, diese beiden grundlegenden Fragen mit Ja zu beantworten, nachhaltige Veränderungen anzunehmen und bemerkenswerte Geschäftsergebnisse zu erzielen.
Kepner-Tregoe wurde hinzugezogen, um dieser großen Gesundheitsorganisation dabei zu helfen, Probleme im Kundenservice in einem Programm anzugehen, das Menschen mit Behinderungen medizinische Leistungen und Hilfsmittel bereitstellt. Die Zeit, die zur Bearbeitung eines Kundenantrags benötigt wurde, war zu lang und nahm weiter zu – und niemand wusste genau, warum. Einige meinten, die zunehmende Durchlaufzeit liege am steigenden Volumen, andere dachten, die Kundenservice-Mitarbeitenden (Customer Service Officers, CSOs) seien zu langsam und manche hätten keine Ahnung, was eigentlich vor sich gehe.
Mithilfe einer einfachen Diagnosemethode konnte KT schnell feststellen, dass die zunehmende Durchlaufzeit nicht am Antragsprozess lag, sondern daran, wie der Prozess gerahmt war. Wie in zu vielen Organisationen war der Prozess aus einer funktionalen Perspektive statt aus der Perspektive des Kundenergebnisses definiert. Mit dem Kundenergebnis als Ziel setzte KT den Prozess neu auf und konzipierte ein fünfwöchiges Pilotprogramm, um die Arbeitsweise zu verändern und zu belegen, dass es einen besseren Weg gab.
Mithilfe des Influencer-Modells wurde Folgendes umgesetzt.
| Motivation: Lohnt es sich? | Fähigkeit: Kann ich das? | |
| Persönlich | Machen Sie das Unerwünschte wünschenswert | Überwinden Sie bestehende Grenzen |
| Sozial | Nutzen Sie Gruppendruck | Stärke durch Zahlen |
| Strukturell | Belohnungen gestalten und Verantwortlichkeit einfordern | Verändern Sie das Umfeld |
Persönlich: Machen Sie das Unerwünschte wünschenswert
Zunächst mussten wir die entscheidenden Verhaltensweisen definieren, die die Kundenergebnisse tatsächlich beeinflussten. Diese kleine Liste entscheidender Verhaltensweisen nannten wir unsere „Prinzipien der Veränderung“. Sie dienten während des gesamten Piloten als Leitplanken für alle Entscheidungen und waren so wichtig, dass wir die Liste zur schnellen Orientierung an die Wand hängten.
Prinzipien der Veränderung
• Fokus auf das Kundenergebnis
• Alle Arbeit muss sichtbar sein
• Keine Arbeit verlässt die Bahnen
• Bearbeitung erfolgt Ende-zu-Ende
• Ausreißer werden gemanagt
• Entscheidungen werden auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen
Vor dem Pilotprogramm wurden Kundenanträge nach den Launen und Vorlieben der Customer Service Officers (CSOs) bearbeitet. Wenn ein CSO im Urlaub war, einen Tag frei nahm oder einen Antrag schlicht als unvollständig einstufte, blieb der Antrag auf einem Schreibtisch oder Regal liegen, wurde in eine Schublade gelegt oder in den gefürchteten Gemeinschaftsschrank – die sogenannte „Follow-up-Schublade“ – gelegt, die keinen Verantwortlichen hatte. Das machte die Steuerung der Anträge zum Albtraum, weil niemand wusste, wie viele Anträge zu einem bestimmten Zeitpunkt im Umlauf waren und wie lange sie bei den CSOs lagen. In der Follow-up-Schublade lagen einige Anträge, die über ein Jahr alt waren.
Um das Unerwünschte wünschenswert zu machen und sicherzustellen, dass alle Arbeit sichtbar war, schafften wir die Follow-up-Schublade ab und ließen alle ihre Anträge aus den Verstecken holen. Wir vollzogen einen grundlegenden Wandel: Arbeit gehörte nicht länger dem Einzelnen; sie gehörte der Gruppe, und die Gruppe musste den Arbeitsfluss steuern.
Einzelpersonen durften jeweils nur an einem Antrag gleichzeitig arbeiten und ihn bis zu einem von drei möglichen Ergebnissen vorantreiben. Am Eingang des Prozesses wurden transparente Ablagen für alle neuen oder noch nicht bearbeiteten Anträge eingerichtet. An den Ausgängen des Prozesses wurden transparente Ablagen für die drei möglichen Ergebnisse eingerichtet: abgeschlossene Anträge, Follow-up oder erforderliche Prüfung durch eine klinische Fachberatung. So konnten alle Beteiligten jederzeit leicht erkennen, wie viel Arbeit hereinkam, hinausging oder als WIP (Work in Progress) irgendwo im Prozess lag. Um datenbasierte Entscheidungen treffen zu können, wurde jemand gebeten, die Anzahl der Anträge in jeder Ablage zu Tagesbeginn und zum Tagesende zu zählen. Der neue Ansatz stieß zunächst auf Widerstand, weil es den Menschen schwerfiel, ihre individuellen Akten und Ordner aufzugeben. Das änderte sich, als sie erkannten, dass durch die Sichtbarkeit der Arbeit Ressourcen schnell dorthin verlagert werden konnten, wo sich Arbeit staute, um zusätzliche Unterstützung zu leisten. Sie verspürten weniger Druck, Arbeit zu verstecken, mit der sie Schwierigkeiten hatten.
Nach ein paar Tagen konnte man buchstäblich sehen, wie sich die Arbeit durch den Prozess bewegte.
Persönlich: Bestehende Grenzen überwinden
Zu Beginn des Pilotprogramms legten wir keine Leistungserwartungen fest. Wir maßen lediglich die täglichen Ergebnisse und machten sie mit einfachen Diagrammen an der Wand sichtbar, die für jede der definierten Bahnen das tägliche Eingangsvolumen gegenüber dem täglichen Ausgangsvolumen darstellten. Im Verlauf des Piloten geschah etwas Interessantes. Während das tägliche Eingangsvolumen weitgehend außerhalb unserer Kontrolle lag, wurde das tägliche Ausgangsvolumen deutlich besser und besser. Waren die CSOs plötzlich effizienter? Nicht wirklich – im Wesentlichen machten sie dieselbe Arbeit. Waren sie motiviert, den Rückstau aus dem alten Follow-up-Schrank abzubauen? Nicht wirklich, es gab keinen besonderen Antrieb dafür. Was sie nun hatten, war eine einfache Möglichkeit, ihre eigene Leistung einzuschätzen. Sie wussten, wie ein guter Tag aussah und wie ein schlechter Tag aussah. Dadurch waren sie ganz natürlich eher geneigt, mehr gute als schlechte Tage zu haben – und waren motiviert, ihre Arbeit effektiver abzuschließen.
Sozial: Gruppendruck nutzen
Jeden Morgen, bevor die Arbeit begann, führten wir mit dem gesamten Team ein kurzes 15-minütiges Stand-up durch. Die CSOs wurden ermutigt, Bedenken zum Prozess anzusprechen, Erkenntnisse vom Vortag zu teilen, Fragen zu den Ergebnissen zu stellen und Beschwerden zu äußern. In den ersten Tagen gab es viele Beschwerden; statt eine Lösung vorzugeben, nutzten wir Rückfragen, um zu ermitteln, was sie selbst vorschlugen. Wir stimmten jedem Vorschlag zu – solange alle anderen ebenfalls zustimmten. Wenn alle einverstanden waren, machten wir die Lösung sichtbar, indem wir sie auf einem Flipchart festhielten, und testeten sie für diesen Tag. Am folgenden Tag bewerteten wir erneut: Was hat gut funktioniert? Was hat nicht gut funktioniert? Was sollten wir anders machen? Als alle sahen, dass wir bereit und offen waren, alles auszuprobieren, was sie vorschlugen, kamen mehr Lösungen auf den Tisch, und ihre Kolleginnen und Kollegen begannen, die Lösungen konstruktiv zu hinterfragen und Konsens aufzubauen. Manche Ideen waren unbedeutend, andere verbesserten den operativen Prozess erheblich – und, noch wichtiger, sie schufen einen Dialog und die Möglichkeit, Dinge anders zu machen. Weil alle zustimmen mussten, dachten die Menschen Ideen wirklich durch, was die Qualität ihrer Vorschläge verbesserte.
Sozial: Stärke durch Zahlen
Als wir den grundlegenden Wandel vollzogen, der der Bahn bzw. der Gruppe die Verantwortung für die Arbeit gab – nicht dem Einzelnen –, geschah etwas Interessantes. Die Menschen begannen, innerhalb ihrer eigenen Bahnen stärker zusammenzuarbeiten, und sie baten andere Bahnen um Unterstützung, wenn sie sahen, dass sich Arbeit aufstaute. Weil andere die Arbeitsstände sehen konnten, waren sie eher bereit, in anderen Bereichen auszuhelfen. Es gab mehr Gespräche über die Anträge, an denen sie arbeiteten, und sie begannen, sich gegenseitig zu coachen und zu mentorieren. Die Möglichkeit, Wissen und Erfahrungen zu teilen, war für sie relativ neu, und sie halfen einander gern, um ein Ergebnis zu erzielen, statt einen problematischen Antrag liegen zu lassen. In der Rückmeldung am Ende des Piloten sagten sie, dass ihnen die Möglichkeit, voneinander zu lernen und Themen zu besprechen, ohne Anträge zu eskalieren, sehr gefallen habe. Als Gruppe waren sie deutlich stärker darin, Lösungen zu finden und Entscheidungen zu treffen, als sie es einzeln waren.
Strukturell: Belohnungen gestalten und Verantwortlichkeit einfordern
Vor dem Pilotprogramm konnten Einzelpersonen Stapel von Anträgen in ihren Schubladen haben, ohne dass es jemand wusste. Dadurch gab es keine Verantwortlichkeit und wenig Zufriedenheit über gute Arbeit. Weil nun alle Arbeit sichtbar war und die Ergebnisse täglich und wöchentlich erfasst wurden, freuten sie sich über die Erfolge der Gruppe, hielten einander verantwortlich und fragten nach, warum etwas im Follow-up war. Da sie nun dafür verantwortlich waren, den Rückstau ihrer Bahn abzubauen, und die Anträge mit dem ältesten Datum sehen konnten, entwickelten sie einen neuen Follow-up-Prozess, der sicherstellte, dass alle Anträge klare Auslöser für Maßnahmen hatten.
Strukturell: Das Umfeld verändern
Eine der größten umgesetzten Veränderungen betraf die Sitzordnung. Vor dem Pilotprogramm war die Sitzordnung zufällig und basierte auf persönlichen Vorlieben. Klinische Fachberatungen, die bei bestimmten Anträgen die wichtigsten Entscheidungsträger waren, saßen getrennt von den CSOs. Wenn eine klinische Fachberatung benötigt wurde, musste der CSO eine Person ausfindig machen, kurz den Fall besprechen und auf eine Rückmeldung warten. Hatte die klinische Fachberatung andere Aufgaben, blieb der Antrag bei ihr auf unbestimmte Zeit liegen – oft Tage oder Wochen –, was zu einer längeren Durchlaufzeit führte.
Während des Pilotprogramms wurden die Teams anhand der Komplexität der Anträge neu zusammengestellt und in verschiedene Bahnen bzw. Arbeitsströme aufgeteilt. In jeder Bahn bzw. jedem Arbeitsstrom saß eine klinische Fachberatung zusammen mit den CSOs, um die Verfügbarkeit für Fallprüfungen sicherzustellen und bei Bedarf Beratung zu Anträgen zu geben. Zu Beginn waren die klinischen Fachberatungen gegen diese Regelung, weil sie befürchteten, dass sie ihre Arbeitslast erhöhen, sie von anderen Aufgaben abziehen und es ihnen erschweren würde, sich in unterschiedlichen Antragstypen weiterzuentwickeln. In der Praxis war das Gegenteil der Fall. Durch die Integration der klinischen Fachberatungen in den Workflow konnten sie Gespräche mithören und direkt vor Ort Coaching und Beratung geben. Das führte dazu, dass weniger Arbeit an sie eskaliert wurde, mehr Wissen transferiert wurde und mehr Vertrauen in die Entscheidungen der CSOs entstand. Da sie die Arbeitslast in jeder Bahn sehen konnten, konnten sie ihre Zeit besser steuern, um andere Aufgaben effektiver zu erledigen. Flexible Sitzordnungen integrierten strategisch platzierte Hot Desks, sodass die klinischen Fachberatungen je nach Volumen zwischen Bahnen wechseln und zu unterschiedlichen Antragstypen und Leistungen beraten konnten. Das half ihnen, sich in Anträgen weiterzuentwickeln, an denen sie normalerweise nicht arbeiten würden – mit Unterstützung durch eine weitere Fachberatung.
Auch die CSOs profitierten von der Sitzordnung, weil sie schnell zwischen Bahnen wechseln konnten, um eingehendes Volumen zu bewältigen, und Expertise entwickelten, indem sie mit den klinischen Fachberatungen zusammensaßen – und sie schätzten die Möglichkeiten, an unterschiedlichen Antragstypen zu arbeiten.
Die Kraft zur Veränderung
Nach dem fünfwöchigen Pilotprogramm lag die durchschnittliche Durchlaufzeit vom Eingang des Antrags ins System bis zum Erhalt eines Ergebnisses durch den Kunden bei etwa 5 bis 6 Tagen. Vor dem Pilotprogramm hatte die Durchlaufzeit 30 Tage betragen. Im Vergleich zum gleichen Zeitraum des Vorjahres hatte die durchschnittliche Zeit bei über 100 Tagen gelegen. Die Verbesserung war so dramatisch, dass sie fast unglaublich wirkte. Um die Genauigkeit sicherzustellen, wurden mehrere unterschiedliche Sensitivitätsanalysen durchgeführt, überprüft und bestätigt. Es ist inzwischen fast 12 Monate her, dass das Pilotprogramm durchgeführt wurde, und dem Team ist es gelungen, dieses Leistungsniveau aufrechtzuerhalten und gleichzeitig weitere Wege zur Qualitätsverbesserung zu finden.
Ein Jahr später wurden die CSOs und klinischen Fachberatungen gebeten, über die Veränderung zu reflektieren.
Ein CSO bemerkte: … (im Dezember 2013) Laut unserer Zählliste hatten wir 1932 offene Formulare für Geräteanforderungen, das älteste aus Juni. Stand heute (März 2015) haben wir 127, das älteste ist von vor fünf Tagen.
Eine klinische Fachberatung sagte offen: Ich saß früher neben zwei sehr ruhigen Mitarbeitenden und musste mich an einen anderen Arbeitsstil anpassen. Aber sie fuhr fort: Im Moment komme ich viel lieber zur Arbeit. Ich bin wieder stolz, für (die Organisation) zu arbeiten, weil ich das Gefühl habe, dass wir einen guten Kundenservice bieten.
Ein CSO bemerkte: Weil wir einige gute, robuste Praktiken etabliert haben, fühlen wir uns jetzt in Kontrolle, statt überfordert zu sein, und das macht die Kommunikation mit unseren Kundinnen und Kunden sowie den Verordnenden so viel einfacher. Ich bin sicher, dass sie sich uns und dem Service, den wir bieten, gegenüber deutlich sicherer fühlen.
Durch die Durchführung und Umsetzung dieses Pilotprogramms erreichten wir das Ziel, den organisatorischen Fokus auf den Kunden zu verlagern – und damit sowohl das Kundenerlebnis als auch das Arbeitserlebnis innerhalb der Organisation zu verbessern. Wir können nachvollziehen und bestätigen, wie die Teammitglieder die beiden Fragen beantworteten, die Veränderung antreiben: Lohnt es sich? und Kann ich das? In diesem Fall lautete die klare Antwort: Ja.
