Prozesse, Tools, Technologie und Geschäftssysteme… und Menschen
Bei der Bewertung der Reife von IT-Organisationen konzentrieren wir uns tendenziell auf die verwendeten Prozesse, die zur Verwaltung dieser Prozesse eingesetzten Tools sowie die Technologie und Geschäftssysteme, die diese unterstützen. Es ist wichtig, dass wir ein weiteres, sehr wichtiges Element des Support-Lebenszyklus nicht vergessen – den Faktor Mensch.
Viele Organisationen durchlaufen Phasen schnellen und unkontrollierten Wachstums, und die IT-Organisation kann Schwierigkeiten haben, mit dieser Änderungsgeschwindigkeit Schritt zu halten. Oft wächst Technologie nicht geplant, sondern tendiert dazu, organisch zu wachsen, indem sie auf die Anforderungen neuer Kunden oder die Verfügbarkeit neuer Technologien reagiert. Dies ist ein natürliches Phänomen, aber manchmal müssen wir innehalten und fragen: „Können wir das aufrechterhalten?“ Wenn die benötigten Prozesse und Systeme nicht effektiv konzipiert und implementiert wurden, lautet die Antwort wahrscheinlich „nein“.
Einen Überblick verschaffen
Über den wahren Wert der standardmäßigen Reifegradbewertung wurde viel diskutiert. Eine gute Bewertung liefert Ihnen eine Ausgangsbasis, um zukünftige Verbesserungen zu messen; ohne diese Ausgangsbasis ist es unmöglich zu wissen, ob Sie sich verbessert haben, woher diese Verbesserungen stammen und welche Auswirkungen sie auf das Geschäftsergebnis hatten.
Wir müssen uns die Zeit nehmen und einen Schritt zurücktreten. Betrachten Sie die Art und Weise, wie wir Dinge tun, beginnend mit dem Moment, in dem ein Kunde das Unternehmen anruft, um einen Fehler zu melden, über die Untersuchung bis hin zum Lösungslebenszyklus. Es ist wichtig, spezifische Teile dieses Prozesses nicht isoliert zu betrachten; ein Gesamtüberblick über den gesamten Anruflebenszyklus wird Bereiche für Verbesserungen und Möglichkeiten zur Bereitstellung eines besseren Kundenerlebnisses aufzeigen.
Sprechen Sie mit Kunden und dem IT-Team, um herauszufinden, wo ihre individuellen Schwachstellen liegen. Diese können, müssen aber nicht, identisch sein. Es gibt sehr häufige Schwachstellen, die bei der Überprüfung von Prozessen immer wieder auftauchen:
· Kommunikation
· Aktualität
· Klarheit der Informationen
· Priorisierung
Hören Sie hier nicht auf!
Allzu oft werden Reifegradbewertungen abgeschlossen, die Ergebnisse in Berichte gefasst, und das war’s dann mit der Initiative. Wenn dies geschieht, kann es einem Unternehmen echten Schaden zufügen. Personen, die ihre Meinung geäußert haben, werden frustriert sein, dass aus ihren Bedenken nichts geworden ist. Das Management wird die Kosten der Bewertung überprüfen und sie als verlorenes Geld und verpasste Gelegenheit betrachten.
Es ist entscheidend, dass die auf diese Weise gewonnenen Informationen umgesetzt und Verbesserungen, wo immer möglich, gemessen werden. Die Reifegradbewertung gibt Ihnen eine Momentaufnahme Ihrer organisatorischen Fähigkeiten zu einem bestimmten Zeitpunkt; es liegt an Ihnen, dieses Bild zu verändern.
Größe spielt keine Rolle
Unabhängig von der Größe der Organisation, ob 100 oder 100.000 Mitarbeiter, werden die gemeinsamen Schwachstellen fast ausnahmslos von einigen, wenn nicht allen Geschäftsbereichen gemeldet.
Für vieles davon gibt es recht einfache Lösungen. Eine Strukturierung von Prozessen, insbesondere in den Bereichen Incident Management, Problem Management und Change Management, kann einen großen Unterschied machen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Organisation KEINEN Prozess hat; sie mag undokumentierte Prozesse oder inkonsistente Prozesse haben, aber es wird einen Prozess geben, mit dem gearbeitet und der verbessert werden kann.
Die Bereiche zu finden, in denen Verbesserungen vorgenommen werden können, ist nur ein kleiner Teil der Verbesserungsplanung. Es ist immer besser, klein anzufangen, versuchen Sie nicht, alles oder jeden auf einmal zu ändern. Eine gute Taktik ist es, mit einer kleinen Pilotgruppe zu beginnen, die Änderungen einzuführen und diese Gruppe für Feedback und zur Gestaltung von Prozessen zu nutzen, die funktionieren werden.
Prozesse dürfen niemals isoliert entworfen werden; ein kollaborativer Ansatz hat immer eine weitaus größere Erfolgschance. Wenn eine Person einen Prozess ohne Input von denjenigen entwirft, die eine neue Arbeitsweise befolgen und nutzen sollen, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Akzeptanz und Einhaltung dieser neuen Arbeitsweise gering sein wird.
Menschen zu verändern ist das größte Hindernis für den Erfolg
Der größte Stolperstein bei der Prozessverbesserung, egal wie gut diese Änderungen auch konzipiert sein mögen, ist ein Mangel an Planung der kulturellen und organisatorischen Veränderungen, die stattfinden müssen. Selbst wenn ein gutes Maß an Zusammenarbeit stattgefunden hat und die Notwendigkeit der Veränderung akzeptiert wird, wird es immer noch ein gewisses Maß an Widerstand geben.
Es liegt in der menschlichen Natur, Veränderungen zu widerstehen; wir sind Gewohnheitstiere. Eine Veränderung zu diktieren ist selten erfolgreich; die Menschen, die diese neuen Prozesse befolgen werden, müssen ein Gefühl der Eigenverantwortung entwickeln, sie müssen verstehen, „was ist für mich drin“, und vor allem müssen sie die Veränderung wollen.
