Menschen treffen Entscheidungen, wenn sie eine Veränderung benötigen, um ihre operativen und strategischen Ziele zu fördern. Michael Mankins schlägt in seinem Artikel, Stop Wasting Valuable Time, der 2004 im HBR veröffentlicht und als Teil der HBR LinkedIn-Diskussion „Die meisten Führungsteams sind schrecklich darin, ihre Zeit zu managen“ neu aufgelegt wurde, sieben Richtlinien zur Verbesserung von Entscheidungsfindungssitzungen des Top-Managements vor: Besprechungen, die von geringwertigen statt kritischen Themen in Anspruch genommen werden; Besprechungen, die sich auf Zirkeldiskussionen statt auf Entscheidungsfindung konzentrieren; Entscheidungen, die auf begrenzten Informationen und nicht genügend Alternativen basieren. Unabhängig davon, ob Sie ein leitender Manager sind oder nicht, können dieselben Richtlinien Ihnen und Ihren Teams helfen, effektiver zu sein.
1. Gemeinsame Entscheidungsprozesse und -standards einführen.
Laut Mankins: „…Unternehmen mit überlegenen Entscheidungsfähigkeiten verwenden eine gemeinsame Sprache, Methodik und eine Reihe von Standards für die Entscheidungsfindung. Dies ermöglicht es ihnen, viele Probleme gleichzeitig anzugehen – oft außerhalb der Teambesprechungen. Einzelne Entscheidungen werden auf diese Weise möglicherweise nicht schneller getroffen, aber das Team wird jedes Jahr wesentlich mehr Entscheidungen treffen können.“
2. Operative Themen getrennt von strategischen behandeln.
Effektive Besprechungen beginnen mit einem vereinbarten Zweck und Umfang. Wir müssen das Thema der Besprechung identifizieren, um Grenzen für die Diskussion festzulegen. Dies ermöglicht es dem Besprechungssponsor, zu entscheiden, wen er einlädt, wie viel Zeit er einplant und welchen besten Ansatz er zur Problemlösung wählt. Eine Besprechung ohne ein klares Thema abzuhalten, ist eine Einladung zu Ablenkungen und Scope Creep.
3. Den tatsächlichen Wert jedes Agendapunktes messen.
Oft stehen mehr Punkte auf einer Besprechungsagenda, als effektiv behandelt werden können. Wir müssen Beweise und Logik nutzen, um Prioritäten zu setzen und die Reihenfolge der Lösung festzulegen. Bei der Festlegung von Prioritäten sind drei Elemente zu berücksichtigen: aktueller Einfluss (wie groß ist das Problem heute?); zukünftiger Einfluss (wie groß wird das Problem sein, wenn es nicht angegangen wird?); und Zeitrahmen (wann wird die Lösung zu schwierig, zu teuer, unmöglich oder bedeutungslos?). Eine ausgewogene Berücksichtigung dieser Elemente begrenzt die Zeit, die für geringwertige Probleme aufgewendet wird, die entweder zu einem anderen Zeitpunkt angegangen oder delegiert werden können.
4. Punkte so schnell wie möglich von der Agenda nehmen.
Nicht alle Probleme können in einer einzigen Diskussion effektiv gelöst werden, insbesondere wenn die benötigten Informationen nicht vorliegen. Beratungen ohne Informationen sind selten effektiv. Wenn uns nicht genügend Informationen zur Verfügung stehen, um Schlussfolgerungen zu ziehen, müssen wir die nächsten Schritte planen – die Arbeit, die zur Förderung der Lösung erforderlich ist – und die Beteiligung planen – Verantwortlichkeiten zuweisen und die Arbeit terminieren. Das Erkennen, wann zusätzliche Informationen benötigt werden, unterstützt eine bessere Nutzung der Besprechungszeit und eine effektivere Problemlösung.
5. Auf Entscheidungen, nicht auf Diskussionen konzentrieren.
Fokussierte Diskussionen unterstützen effektive Entscheidungen; die Verwendung einer gemeinsamen Sprache und eines gemeinsamen Ansatzes ermöglicht es uns, Diskussionen zu fokussieren. Um sicherzustellen, dass die notwendigen Informationen im Mittelpunkt der Diskussion stehen, klären effektive Entscheidungsträger den Zweck – einigen sich auf Kriterien; bewerten Alternativen – vergleichen die Leistung von Alternativen mit den Kriterien; und bewerten Risiken – berücksichtigen die potenziellen Risiken der besten Alternative. Wie oben besprochen, begrenzen Sie die Zeit, die Sie mit der Diskussion dessen verbringen, was Sie nicht wissen, und schließen Sie Wissenslücken zwischen den Besprechungen.
6. Echte Optionen auf den Tisch legen.
Laut Mankins „kann das Management keine Entscheidungen treffen, wenn es keine echten Alternativen hat“; er empfiehlt, mindestens drei zu haben. Bevor wir Alternativen vergleichen können, müssen wir Alternativen generieren – mögliche Optionen identifizieren oder schaffen. Da dies eine kreative Übung sein kann, sollte das Generieren von Alternativen von der analytischen Übung des Vergleichs von Alternativen getrennt werden, um den freien Fluss neuer Ideen zu ermöglichen.
7. Entscheidungen nachhaltig machen.
Damit unsere Entscheidungen die strategischen und operativen Ziele effektiv voranbringen, muss die Unternehmenskultur eine effektive Entscheidungsfindung unterstützen. Menschen benötigen ausreichend Zeit und Ressourcen, um Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Organisationen müssen die Wirksamkeit der Entscheidungsfindung überwachen und diejenigen belohnen, deren Entscheidungen messbar operative und strategische Ziele voranbringen.
Eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsamer Prozess zur Unterstützung effektiver Entscheidungsfindung sind keine neue Idee. Doch wenn Menschen mit komplexen Problemen konfrontiert sind, ist es oft eine Herausforderung zu bestimmen, wie man am besten vorgeht. Glücklicherweise haben diejenigen, die mit den KT Clear Thinking Prozessen vertraut sind, die Antworten parat und können einem bewährten, strukturierten Prozess folgen, der effiziente Besprechungen und überlegene Entscheidungen unterstützt.
