Der Autor und Stratege Roger Martin veröffentlichte einen Artikel im HBR Blog Network. In „Don’t Let Strategy Become Planning“ erklärt Herr Martin, wie viele Menschen, mit denen er zusammengearbeitet hat, den Unterschied zwischen Strategie, strategischer Planung und Budgetierung nicht verstehen und dass „Strategie eine singuläre Sache ist; es gibt eine Strategie für ein bestimmtes Unternehmen“. Er fährt fort mit der Geschichte über einen äußerst erfolgreichen CEO, der schockiert darüber war, wie eine Strategie an einem einzigen Tag entwickelt werden konnte.
Mit gemischten Gefühlen habe ich Herrn Martins exzellenten und zum Nachdenken anregenden Beitrag gelesen. Erstens: die Freude! Als jemand, der sich seit etwa 20 Jahren mit strategischem Denken beschäftigt, stimme ich zu, dass es entscheidend ist, den Menschen den Unterschied zwischen strategischen Entscheidungen und strategischen Plänen verständlich zu machen. Ich definiere Strategie als „eine Reihe von Entscheidungen, die das Wesen und die Ausrichtung einer Organisation definieren“ – eine Definition, die manche als hilfreich empfinden.
Und nun der Schmerz! Die Vorstellung, dass es nur einen Tag dauern wird, um das klare Denken hervorzubringen, das erforderlich ist, um zu verstehen, was wirklich einen Unterschied machen wird, und um dann zu vereinbaren, welche neuen Ozeane befahren werden sollen, ist besorgniserregend. So funktional eine Führungsgruppe auch erscheinen mag, eine „Reise“ des strategischen Denkens ist etwas anderes. Das Team wird wahrscheinlich erst Unklarheiten, sich ändernde Beziehungen und persönliche Agenden ordnen müssen, bevor es in der Lage ist, seine beträchtlichen kognitiven Ressourcen für schwierige strategische Fragen einzusetzen.
Divergentes und konvergentes strategisches Denken muss strukturiert und anstrengend sein und den analytischen „System 2“-Verstand einbeziehen, um ihm gerecht zu werden; dies braucht Zeit. Die Gespräche und Schlussfolgerungen, die das Herzstück der strategischen Entscheidungsfindung bilden, müssen Phasen der Reflexion und Überlegung zulassen, bevor das endgültige strategische „Ei“ gelegt wird. Sie wollen nicht „keine Strategie“ durch eine „schlechte Strategie“ ersetzen; fragen Sie Kodak oder in jüngerer Zeit im Vereinigten Königreich HMV.
