Fallstudien zur Überwindung von Hindernissen für den STO-Erfolg
Ein ganzheitliches Rahmenwerk für den STO-Erfolg umfasst drei Hauptphasen: Definition, Planung und Umsetzung – verbunden durch Kommunikation. Hier sind Beispiele dafür, wie Kepner-Tregoes systematisches STO-Rahmenwerk Zeit und Geld spart und zugleich künftige STO-Verbesserungen fördert.
Ein sichtbarer Prozess führt zu einer Verbesserung um 318 %. Als ein internationaler Hersteller von Displays mit Kepner-Tregoe (KT) zusammenarbeitete, um bei Stillständen von Schlüsselanlagen einen transparenteren Prozess zu integrieren, zeigten sich Verbesserungen besonders deutlich bei der Effizienz der Wiederanläufe, nachdem die STO-Arbeitspakete abgeschlossen waren.
Leistung bei Umrüstungen
Dieses Diagramm zur Umrüstleistung zeigt, wie sich die Wiederanläufe über die monatlichen Stillstände des Herstellers durch einen sichtbaren Prozess verbesserten. In den ersten 24 Stunden der Produktion nach dem Wiederanlauf stieg der Output um 318 %.
Relevante Informationen und Kennzahlen helfen, einen STO termingerecht und sicher durchzuführen. In der stark zeitkritischen Welt eines STO sind genaue und aktuelle Informationen entscheidend für die Entscheidungsfindung. Ein Stahlwerk für Langprodukte stellte Kennzahlen zum Fortschritt verschiedener Teams, zum Gesamtfortschritt, zu Kosten, Sicherheitsaudits, Zusatzarbeiten und weiteren Indikatoren dar. Als das tägliche Dashboard an Stakeholder verteilt wurde, ermöglichte es eine präzise Überwachung von Fortschritt und Leistung. Der STO wurde innerhalb des geplanten Zeitraums abgeschlossen – ohne einen einzigen Fall von Ausfallzeit oder medizinisch behandlungsbedürftiger Verletzung.
Aktualisierte Geschäftsprozesse reduzieren Probleme und Vorfälle. KT unterstützte ein internationales Bergbauunternehmen dabei, Geschäftsprozesse zu erstellen und anzupassen, die STOs beeinflussten. Durch die Überprüfung/Aktualisierung von Geschäftsprozessen – darunter Auftragnehmermanagement, Beschaffung, vorausschauende Instandhaltung, vorbeugende Instandhaltung, kontinuierliche Verbesserung, Lockout/Tagout, Zuverlässigkeit, Genehmigungen und Compliance sowie weitere – konnte die Organisation ihre Fähigkeit verbessern, den STO zu definieren, Arbeitspakete termingerecht zu starten und Wartezeiten der Teams zu reduzieren.
% Probleme im Vergleich zum vorherigen Shutdown
Das Diagramm „% Probleme“ zeigt, dass Lockout/Tagout- und Teileprobleme um 75 % zurückgingen und Anlagenstörungen sowie Sicherheitsvorfälle um 30 % abnahmen.
Koordination und Management komplexer Ressourcen. Ein großes Ölunternehmen führte in seiner Raffinerie in Singapur einen Turnaround im Umfang von 200 Mio. US-$ durch – den größten und teuersten weltweit. Der Turnaround umfasste Spezialisten und Subunternehmer ohne Unternehmenserfahrung sowie Anlagen, die zuvor nie eingesetzt worden waren. Als das Ereignis näher rückte, wurde deutlich, dass niemand wusste, an wen man sich wegen Ressourcen, technischer Unterstützung und Problemlösung wenden sollte. Die Zusammenarbeit mit KT zur Etablierung eines wirksamen Kommunikationsprozesses sowie zur Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten führte zu klarer Zuständigkeit, sodass jeder wusste, wohin er sich wenden musste, wenn er bestimmte Arten von Unterstützung benötigte.
Die Überwindung einer reaktiven Kultur reduziert Stillstandstage. Als ein großer Hersteller von Baustoffen seinen geplanten STO um fünf Tage überschritt, wandte er sich an KT, um den nächsten zu verbessern.
Geplante Tage vs. tatsächliche Stillstandstage
Mit dem KT-STO-Managementprozess wurde ein für 30 Tage geplanter STO vier Tage früher abgeschlossen. Ein detailliertes Risikomanagement ermöglichte es dem Unternehmen, Probleme zu erkennen und sich darauf vorzubereiten, bevor sie auftraten. Das Verständnis der Zusammenhänge zwischen Arbeitspaketen, Ressourcen und umgebenden Aktivitäten versetzte das STO-Team in die Lage, über die reine Aufgabenliste hinauszublicken. Die erhobenen Daten ermöglichten eine präzise Planung für zukünftige STOs.
Das Management der Erwartungen unterschiedlicher Stakeholder schafft Vertrauen, verbessert die Qualität und senkt die Kosten. Wenn Wahrnehmung Realität ist, muss das STO-Management nicht nur liefern, sondern auch sichtbar liefern. Nach Einführung des KT-STO-Ansatzes in einer Hochproduktions-Aufbereitungsanlage äußerten alle wichtigen Führungskräfte Vertrauen in den STO. VPs verbrachten Zeit in anderen Bereichen der Organisation; Investitionsfreigaben wurden genehmigt; der Betrieb hatte Vertrauen in die Terminplanung; und die Leerlaufzeiten von Auftragnehmern und Lieferanten gingen zurück. Die STO-Qualität stieg um 60 % (gemessen an Termintreue und Scope-Treue), während die Kosten um 40 % sanken (Kosten für die Durchführung des STO). Die Schlüssel zum Erfolg lagen in der gemeinsamen Sprache und dem Prozess sowie im Management der Erwartungen der Stakeholder. Ergebnisse und Erwartungen sind zwei unterschiedliche Bereiche beim Management der Leistung von Menschen. Es ist entscheidend, ein gemeinsames Verständnis und gute Informationen darüber zu haben, was wertvoll ist und was geliefert wird.
Zum Reliable-Plant-Artikel gelangen Sie hier: Strategien zur Optimierung von Stillständen, Turnarounds und Ausfällen.
