Das Plädoyer für die Optimierung
Die traditionelle Sichtweise auf Shutdowns, Turnarounds und Outages (STOs) besagt, dass es sich dabei um reine Wartungs- und Technikereignisse handelt. Dennoch beanspruchen sie erhebliche Kapital- und Betriebsbudgets, ziehen die Aufmerksamkeit von Aktionären und Vorständen auf sich und beeinflussen die Lieferketten sowie die Kundenbeziehungen. Dies deutet darauf hin, dass es sich in Wirklichkeit um Ereignisse handelt, die das gesamte Unternehmen betreffen und nicht nur funktionsspezifisch sind, was eine außergewöhnliche Planung und Ausführung erfordert.
In Anbetracht dieser Auswirkungen können gut durchgeführte STOs eine Quelle für Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens darstellen. Sie können die kommerzielle Leistung steigern, die Arbeitsmoral heben, leistungsstarken Teams Anerkennung verschaffen und individuelle Karrieren beschleunigen. Die Kehrseite der Medaille ist natürlich, dass schlecht ausgeführte STOs Millionen von Dollar an entgangenen Einnahmen kosten, die Betriebskosten in die Höhe treiben und dauerhafte Karriereschäden verursachen können. In der heutigen, schlankeren und härteren Geschäftswelt stellen STOs sowohl eine zunehmend bedeutende Herausforderung als auch eine zunehmend bedeutende Chance dar.
Ein gut geplanter STO ist ein entscheidendes Geschäftsereignis, das die Herausforderungen in diesen Schlüsselbereichen angehen und bewältigen muss:
1. Sicherheit der Belegschaft. Eine große Anzahl von Auftragnehmern arbeitet möglicherweise vor Ort und verfügt nur über geringe Kenntnisse der Anlagen und Prozesse. Die Mitarbeiter müssen Aufgaben ausführen, die nicht routinemäßig anfallen. Während eines STO muss die Sicherheit die oberste Priorität sein.
2. Ein leitender STO-Rahmen, der von allen Beteiligten klar verstanden wird. Ohne einen ganzheitlichen Ansatz wird die Koordination und Ausführung der komplexen Aufgaben extrem schwierig. Unzählige verschiedene Ansätze machen die Kommunikation nahezu unmöglich.
3. Projektumfang. Eine Ausweitung des Projektumfangs (Scope Creep) ist ein häufiges Problem bei STOs, da Inspektionen, die nur während des STO möglich sind, zusätzliche Arbeiten offenbaren. Manager benötigen Priorisierungswerkzeuge, um innerhalb des Plans und des Budgets zu bleiben. Ein Scope Creep, dem mit Arbeitskürzungen begegnet wird, kann die betriebliche Leistung nach der Wiederinbetriebnahme beeinträchtigen.
4. Messung und Kontrolle. Die richtigen Dinge auf die richtige Art und Weise zum richtigen Zeitpunkt zu messen – und diese angemessen zu kommunizieren – ermöglicht es der STO-Leitung, während der Ausführung die Kontrolle zu behalten. Probleme, die bei zukünftigen STOs erneut auftreten, sind symptomatisch für das Fehlen einer guten Messung und Kontrolle.
5. Geschäftsprozesse. In den meisten Unternehmen sind die Geschäftsprozesse nicht darauf ausgelegt, große Spitzenlasten, Sonderereignisse und die anderen ungewöhnlichen Anforderungen eines STO zu bewältigen. Oft müssen grundlegende Geschäftsprozesse aktualisiert werden, um einem STO und den potenziell auftretenden Arbeitsanforderungen gerecht zu werden.
6. Kostenmanagement und -kontrolle. Ein STO erfordert eine Kostenüberwachung in Echtzeit, die während des gesamten STO zeitnahe Daten liefert und so fundierte Entscheidungen über das weitere Vorgehen ermöglicht.
7. Koordination und Management komplexer Ressourcen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Anzahl der Personen vor Ort während eines STO um 300 % ansteigt, wenn externe Dienstleister zu den erfahrenen Mitarbeitern stoßen, die ungewohnte Aufgaben ausführen. Ohne klare Kommunikations- und Managementprotokolle können bis zu dreißig Prozent des Arbeitstages durch das Warten auf Anweisungen oder Problemlösungen verloren gehen.
8. Proaktive vs. reaktive Kultur. Das Ablegen einer reaktiven Kultur und der Übergang dazu, Probleme vorherzusehen und zu lösen, bevor sie sich auswirken, ist entscheidend für den Erfolg eines STO. Jedes Unternehmen hat den einen oder anderen Helden – Menschen, die dafür in Erinnerung bleiben, dass sie „den Tag gerettet“ haben. Aber Heldentum ist nur dann gefragt, wenn es Probleme gibt. Wie viele Mitarbeiter werden dafür belohnt, dass sie mitdenken und verhindern, dass Dinge schiefgehen? Dies ist vielleicht die wichtigste Komponente eines erfolgreichen STO.
9. Erwartungen der Stakeholder. Obwohl STOs bedeutende Geschäftsereignisse sind, werden indirekte Stakeholder selten einbezogen, bis ein Neustart problematisch wird oder die Belieferung des Marktes ins Stocken gerät. Eine frühzeitige Einbindung der wichtigsten Stakeholder ermöglicht die Kommunikation wahrscheinlicher Risiken und Konsequenzen und versetzt sie in die Lage, entsprechend zu planen.
Die STO-Optimierung erfordert einen ganzheitlichen Ansatz zur Verwaltung aller komplexen Aktivitäten und Beziehungen im STO-Prozess. Ein erfolgreicher STO setzt auf einen wiederholbaren, zuverlässigen und prozessgesteuerten Managementansatz, der Wissen und Erfahrung nutzt und einen einfachen Wissenstransfer von einer Person zur nächsten ermöglicht. Es muss ein klarer und gemeinsamer Prozessrahmen vorhanden sein, und die Prozesse, die den Informationsfluss und die Aktivitäten innerhalb dieses Rahmens steuern, müssen aufeinander abgestimmt sein, um den STO-Erfolg effizient voranzutreiben.
Den Artikel von Reliable Plant finden Sie unter: Strategien zur Optimierung von Shutdowns, Turnarounds und Outages
