In der Welt von ITIL und IT-Service-Management wird häufig viel über IT-Services und Business-Services gesprochen – die Dinge, die eine Organisation Kunden und internen Nutzern bereitstellt. Leider verfehlen diese Diskussionen den Kern dessen, worum es beim Service Management und beim Erreichen von Service Excellence wirklich geht. Es geht nicht um die Produkte und Dinge, die Sie anbieten, sondern um Ihre Kunden und darum, wie Sie deren Leben verbessern.
Diskussionen über Service Excellence drehen sich häufig um die Mechanismen und die Konfiguration interner Abläufe, die ein Unternehmen nutzt, um seinen Kunden Services bereitzustellen. Veränderungsinitiativen konzentrieren sich infolgedessen häufig auf Kostensenkung, Produktivitätssteigerung und Kapazitätserweiterung und selten auf die Verbesserung der Qualität der für Endnutzer bereitgestellten Services und des Werts, den Kunden daraus ziehen.
Ein gängiges Beispiel hierfür ist die Affinität von Unternehmen, Self-Service-Support-Initiativen zu verfolgen. Bevor wir die aktuelle Situation rund um den Self-Service erörtern, ist es wichtig anzumerken, dass der Trend zum Self-Service, der Ende der 1990er-Jahre begann, ursprünglich nicht darauf abzielte, Kosten zu senken, sondern vielmehr darauf, die Support-Erfahrung für Kunden zu vereinfachen, indem Ineffizienzen bei der Interaktion mit Kundendienstmitarbeitern beseitigt wurden. Dazu gehörte das Warten in Telefonschleifen oder die Gebundenheit an physische Standorte und „Geschäftszeiten“. Eine Reihe bereitgestellter Funktionen ermöglichte es den Kunden, einfache Aufgaben schneller und zu Zeiten zu erledigen, die für sie bequemer waren. Die ursprünglichen Self-Service-Initiativen waren kostspieliger als die traditionell angebotenen menschlichen Prozesse, aber man stellte fest, dass die Vorteile für die Kundenzufriedenheit die Investitionen wert waren.
Im Laufe der Zeit, als die Unternehmen mit technologiegestütztem Self-Service vertrauter wurden, begannen sie zu erkennen, dass sie diesen Ansatz nutzen konnten, um die Betriebskosten zu senken – indem sie Kundendienstaktivitäten effektiv an die Kunden selbst auslagerten. Denken Sie einmal kurz darüber nach. Das Serviceniveau sank, die Kosten für die Unternehmen sanken und in einigen Fällen waren die Kunden bereit, für ein „Gefühl der Bequemlichkeit“ extra zu bezahlen. Dies war in den letzten zehn Jahren ein hervorragendes Geschäft für Unternehmen. Es gibt jedoch Anzeichen dafür, dass das Pendel zu weit ausgeschlagen ist: Die Kunden merken nun, dass sie getäuscht wurden, und streben nun eine Rückkehr zu dem Kundendienstniveau an, das sie früher erhielten (und nun zu schätzen wissen).
Was bedeutet das für Unternehmen? Es bedeutet, dass die Zeit gekommen ist, dass Unternehmen ihre Strategie in Bezug auf Kundenservice, Service Management und das Streben nach Service Excellence überdenken – mit einer Verlagerung des Fokus von internen Abläufen hin zur Qualität und zum Wert, die den Kunden geboten werden. Dies bedeutet nicht, dass Initiativen zur operativen Effizienz aufgegeben werden sollten, aber es bedeutet, dass Unternehmen zumindest einen Teil der Vorteile mit Kunden und Endnutzern teilen sollten.
Die gute Nachricht für Unternehmen ist, dass heutige Kunden so ausgehungert nach echter Qualität und Service sind, dass selbst kleine Verbesserungen wahrscheinlich erhebliche Wertschätzung und Verbesserungen der Kundenzufriedenheit bewirken. Die Umstellung auf kundenorientierte Service-Excellence-Initiativen ist relativ einfach und beginnt mit den Kosten-Nutzen-Bewertungen, die Sie zur Auswahl einzelner Projekte verwenden. Bei der Betrachtung potenzieller Vorteile sollten Führungskräfte über die Vorteile selbst hinausblicken und auch die Begünstigten berücksichtigen. Kundenauswirkungen mögen schwieriger zu quantifizieren sein, doch ihre Einbeziehung in die Entscheidung kann zu erheblichen und nachhaltigen Auswirkungen führen.
Schließlich beginnt „Kundenservice“ mit dem „Kunden“.
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