Kürzlich haben wir eine vielfältige Gruppe von Anwendern unserer Methoden zur Problemanalyse nach dem Anteil der Probleme gefragt, mit denen sie bei der Arbeit konfrontiert sind und die nicht technischer Natur sind. Der Konsens lag bei 50:50. Während viele Organisationen systematisches Problemlösen benötigen, um Service-Desk-, Fertigungs-, Compliance- oder andere technische Probleme zu beheben, hat ein analytischer Ansatz zur Problemlösung auch einen festen Platz bei der Suche nach Lösungen für viele andere Arten von Problemen.
Leider ist es bei einem auftretenden Problem üblich, nach jemandem zu suchen, dem man die Schuld geben kann. Doch unserer Erfahrung nach liegt die Ursache wahrscheinlich im System – nicht bei der Person. Ein tragisches Beispiel dafür, Menschen die Schuld zu geben, obwohl die Ursache unbekannt war, ist der Absturz eines RAF-Chinook-Hubschraubers im Jahr 1994, der bei Nebel in Schottland flog.
Ein umstrittener Bericht machte Pilotenfehler für den Absturz verantwortlich; alle Insassen kamen ums Leben. Siebzehn Jahre später wurde der Fall erneut untersucht, und ein überarbeiteter Bericht entlastete die Piloten vom Vorwurf der Fahrlässigkeit und kam zu dem Schluss, dass es bekannte Probleme mit den Navigationssystemen gab. Der tragische Verlust von Menschenleben wurde durch eine schlechte Problemanalyse noch verschärft. Ein Problem analytisch anzugehen, konzentriert sich auf Fakten statt auf Schuldzuweisungen – ein Ansatz, der die Problemlösung von Beginn an verbessern kann. Statt mit Wer war’s? oder Was hat es verursacht?, zu starten, fragen wir: Was ist passiert?
Verbessern Sie die Problemdiagnose
Wenn etwas schiefläuft, schauen wir oft auf die letzte bekannte Aktivität, weil wir wissen, dass Ursachen häufig aus Veränderungen entstehen. Was wir nicht tun sollten, ist zu früh zu fragen, WER beteiligt war. Sobald Menschen das Gefühl haben, dass der Finger der Schuld auf sie zeigt, besteht eine natürliche Tendenz, sich zu verschließen und Informationen nicht frei zu teilen. Die Suche nach wer es getan hat statt der systematischen Identifizierung von was passiert ist kann Untersuchungen zum Stillstand bringen und zu Schuldzuweisungen statt zu Problemlösung führen.
Auch das Bestrafen der Person ist verbreitet – eine moderne Variante von „den Boten erschlagen“. In vielen Organisationen wird der Person, die auf das Problem hinweist, die Aufgabe übertragen, es zu lösen. Das kann eine natürliche Zurückhaltung erzeugen, wenn das Melden eines Problems als negatives Feedback zusätzliche Arbeit statt positive Anerkennung und Dankbarkeit nach sich zieht.
Deuten „Human-Factors-Themen“ wirklich auf ein Defizit einer Person hin? Vielleicht nicht. Es ist leicht, jemandem Handlungen oder Unterlassungen anzulasten, wie zum Beispiel:
„Er macht das immer“
„Ihr fehlt Erfahrung“
„Die Motivation ist einfach nicht mehr wie früher“
Die meisten Leistungsprobleme sind jedoch komplexer als ein Versagen des Einzelnen. So können Vertriebs- und Marketingzahlen die Schuld den Mitarbeitenden in Vertrieb und Marketing geben, weil Ziele nicht erreicht werden. Doch Probleme analytisch zu betrachten und zu fragen: Was ist hier los? kann bessere Erkenntnisse liefern. Eine der großen Anwendungen der Problemanalyse besteht darin, zu bestimmen, warum wir nicht das verkaufen, was wir eigentlich verkaufen sollten.
Bei dem in der Grafik direkt darunter dargestellten Problem hatten Kunden gesagt, sie wollten die Produkte des Unternehmens – aber sie verkaufen sich nicht. Mit einem analytischen Ansatz wechseln wir von „Umsatz in Region 5 rückläufig“ (Außendienstmitarbeitende als Schuldige) zu fokussierten Daten darüber, was passiert ist. Der KT-Ansatz betrachtet sowohl, was IST, als auch, was NICHT IST. In diesem Fall gehen wir ins Detail und zeigen, dass die Umsätze nur in einer Produktlinie, in einer Region, ab Ende Januar um 18 % zurückgegangen sind. Inzwischen haben sich die Umsätze auf einem neuen Niveau stabilisiert. Durch die Diagnose auf granularerer Ebene verlagert sich der Fokus der Untersuchung von einem vermeintlichen Versagen des Vertriebsteams hin zu Themen rund um ein bestimmtes Produkt in einem bestimmten Gebiet. Diese Untersuchung trägt wesentlich zur Problemdiagnose bei und hilft, den Marktzugang künftig anzupassen.
Fakten statt Schuldzuweisungen
Wenn Sie nicht gesehen haben, dass jemand etwas falsch gemacht hat, vermeiden Sie es, eine Person in das Problem hineinzuziehen, indem Sie mit Wer war’s? beginnen. Im Umgang mit Menschen und Teams zeigen Sie Respekt, indem Sie sich konzentrieren auf:
Was ist passiert?
Wann ist es passiert?
Unter welchen Umständen?
Die KT-Problemanalyse fokussiert diese Informationen zusätzlich, indem sie auch NICHT-ISTs erfasst – also was, wann und unter welchen Umständen es nicht passiert ist. Durch eine vollständigere Spezifikation des Problems kann eine Untersuchung schnell zur Ursache und letztlich zur Lösung gelangen.
