IT-Stabilität zu erreichen, ist eine strategische Notwendigkeit. Was wir zunehmend von Kunden hören, ist, wie entscheidend IT-Stabilität ist. Laut Forrester leiden 57 % der Organisationen wöchentlich unter Leistungs- und Verfügbarkeitsproblemen bei geschäftskritischen Anwendungen.
Die am meisten gewünschte Fähigkeit: Schnelle Root Cause Analysis (RCA)
Problem Management (PM) und IT-Support arbeiten in einem Umfeld mit hohem Druck – und der Druck nimmt weiter zu. Untersuchungen zeigen, dass das Volumen an Incidents und Problemen in dramatischem Tempo steigt, getrieben durch die Komplexität der Technologie, neue Computing-Modelle, die Cloud und die hohe Innovationsgeschwindigkeit. Hinzu kommt eine Multi-Vendor-Umgebung, die die Problemlösung erschwert, da Verantwortlichkeiten weniger klar sind. Technisches Wissen hinkt stets hinterher, sodass Produkterfahrung allein Probleme nicht lösen kann.
Neben neuen Incidents erhöhen wiederkehrende Incidents den Druck. Incidents treten erneut auf, wenn PM nicht bis zur Ursache vordringt und wenn Fallinhalte die Wiederverwendung von Wissen behindern, weil ihnen Konsistenz oder Struktur fehlt. Als Kostenstelle steht die IT unter ständigem Druck, mit weniger mehr zu leisten. Und SLAs werden zunehmend anspruchsvoller: Kunden wollen es besser, schneller, günstiger.
In diesem herausfordernden Umfeld ist Verbesserung nur erreichbar, indem die Root Cause Analysis (RCA) durch einen rigorosen Ansatz verbessert wird, der sich auf die kritischsten Daten konzentriert (weil Geschwindigkeit entscheidend ist) und alle am Prozess beteiligten Ressourcen ausrichtet. Sich in der heutigen komplexen Umgebung auf individuelle technische Expertise und Versuch-und-Irrtum zu verlassen, ist bestenfalls ineffizient und teuer und in manchen Fällen katastrophal. Es geht vielmehr um klares Denken unter Druck.
Der Wert dieser Art des Denkens wird in Daniel Kahnemans Buch Schnelles Denken, langsames Denken untersucht. Kahneman beschreibt die Konzepte des schnellen und langsamen Denkens (System 1 und System 2). System 1 nutzt Intuition – unbewusstes Denken, das automatisch abläuft und auf früherem Wissen und Erfahrung basiert. System 2 beruht auf einem bewussteren Ansatz des kritischen Denkens, bei dem man sich Zeit nimmt, innezuhalten und nachzudenken sowie Annahmen und Fakten zu prüfen. Etwa 80 % der alltäglichen Themen können wir mit unserem System-1-Denken bewältigen, vor allem auf Basis der Erfahrung, die wir über die Jahre aufgebaut haben. Doch wenn die Komplexität steigt – ebenso wie Risiko und Nutzen einer umzusetzenden Lösung –, sollten wir innehalten und System-2-Denken aktivieren: einen bewussteren, systematischen Ansatz zur Problemlösung und Entscheidungsfindung – wie etwa RCA.
Denken unter Druck ist tendenziell inkonsistent, wenn es nicht strukturiert, geübt, gesteuert und unterstützt wird. Wie sieht also ein System-2-RCA/PM-Ansatz aus?
Hier sind einige empfohlene Schritte auf hoher Ebene:
1. Situation Appraisal dient dazu zu verstehen, ob wir es tatsächlich mit einem Problem zu tun haben und ob es sich lohnt, es weiterzuverfolgen. Was passiert? Welche Auswirkungen oder welchen Wert hat es für das Unternehmen? Müssen wir die Ursache kennen? An diesem Punkt planen wir die nächsten Schritte, z. B. die Auswahl eines Lösungsansatzes und die Identifizierung von Ressourcen.
2. Problem Analysis beginnt damit, die Symptome und potenziellen Ursachen zu verstehen (und nicht umgekehrt!). Die „Symptome“ werden in einer Problem Statement beschrieben und untersucht, wobei festgehalten wird, was IST/IST NICHT passiert, und Daten gesammelt werden, die beschreiben, was, wo, wann und in welchem Ausmaß das Problem auftritt. Von hier aus können wir Ursachen identifizieren und bewerten und anschließend die tatsächliche Ursache bestätigen.
3. Think Beyond the Fix beginnt, sobald die Ursache gefunden ist. Hier wechseln wir von reaktivem zu proaktivem PM. Dabei betrachten wir andere Bereiche, die von unserer Untersuchung profitieren könnten. Wir fragen: Wo könnte das noch passieren? Welchen anderen Schaden könnte diese Ursache anrichten? Was hat die Ursache verursacht?
4. Execute and Document ist der Schritt, der den Übergang ins Change Management schafft und die Erstellung wiederverwendbaren Wissens sicherstellt, damit wir das Problem nicht immer wieder lösen müssen: die beste Lösung festlegen, Change Requests erstellen, umsetzen und verifizieren sowie einen aussagekräftigen Knowledge-Base-Artikel erstellen.
Albert Einstein sagte bekanntlich, wenn er eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen, würde er 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken, und 5 Minuten damit, über die Lösung nachzudenken. Diese Art strukturierten Denkens kann sich so anfühlen, als würde sie mehr Zeit in Anspruch nehmen, als wir haben. Das Gegenteil ist der Fall. Wir haben in vielen Projekten festgestellt, dass die Qualität des Prozesses die Lösung tatsächlich beschleunigt. In einem konkreten Fall reduzierte allein der Einsatz von Situation Appraisal die Lösungszeit um 52 %.
Die meisten IT-Organisationen berichten, dass sie sich zu stark auf technologische Expertise verlassen, um die Komplexität und das Volumen der Probleme zu bewältigen, mit denen sie konfrontiert sind, und dass sich die Lösung verzögert oder gar nicht erreicht wird, weil ein gemeinsamer, auf kritischem Denken basierender RCA-Ansatz fehlt.
Wir sind außerdem der Ansicht, dass effektives PM letztlich dediziertes Personal erfordert, dem die Befugnis gegeben wird, konsistente RCAs voranzutreiben. Eine angemessene Schulung und Implementierung eines solchen Ansatzes kann zu höherer IT-Stabilität sowie erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen führen – ganz zu schweigen von zufriedeneren Kunden!
