Wie wir in dieser Serie, insbesondere im dritten Artikel, untersucht haben, erfordert die Entwicklung von Best Practices für die Messung der Leistung im Problem-Management eine Investition von Zeit und die Bereitschaft, eine ordnungsgemäße Problemanalyse durchzuführen. Wie wir in diesem abschließenden Artikel erfahren werden, bedeutet dies auch eine Verhaltensänderung.
So etablieren Sie einen Basisindikator
Wenn die Schritte für einen konsistenten und replizierbaren Ansatz zur Problemanalyse gut verstanden werden, wird die Messung der Qualität einer gefundenen Ursache wesentlich einfacher. Wenn die „Magie“ bei der Ursachenfindung verstanden wird, kann sie dokumentiert, reproduziert, reibungslos übertragen und effizient zeitlich geplant werden – alles Merkmale einer Best Practice.
Sobald eine IT-Support-Organisation beginnt, einen einheitlichen Ansatz zur Problemanalyse zu nutzen, kann die unmittelbare Qualität oder der Wert von Einzelpersonen und Teams gemessen werden. Genau das tun die Berater von Kepner-Tregoe (KT), wenn sie die Qualität bestehender Fehlerbehebungsprozesse in einer IT-Support-Umgebung bewerten. Indem wir bestehende Incidents und Problem-Tickets sichten und abschätzen, wie stark der Ansatz gegenüber einem bekannten Standard strukturiert ist, können wir helfen, einen Basis-Frühindikator für die Qualität der Fehlerbehebung zu erstellen.
Beispielsweise scheinen IT-Mitarbeiter, die ihre Zusammenfassung konsequent im Sinne eines Objekts mit einer Abweichung dokumentieren (und damit die Frage beantworten: „Was ist an was falsch?“), im Durchschnitt etwas mehr als 10 % weniger Zeit für die Ursachenfindung zu benötigen.
Es mag zu einfach klingen, um wahr zu sein – nur das Objekt zu dokumentieren und den Defekt zu identifizieren, um die Ursache zu finden – und dabei über 10 % der Bearbeitungszeit einzusparen. Nun, Sie könnten recht haben. Es mag einfach klingen, ist es aber nicht. Damit dieser Denkprozess verinnerlicht wird und reflexartig abläuft, ist eine Verhaltensänderung erforderlich.
In der Hitze des Gefechts, unter Zeit- und anderem Druck aus dem Business, kann dieser einfache Schritt untergehen, wenn er nicht separat von den Hochdruckthemen geübt und unterstützt wird. Die Schritte zur Implementierung einer Best Practice für die Fehlerbehebung sind gut bekannt, aber die Umsetzung erfordert dennoch Aufmerksamkeit, Fokus, gute Planung und ordentliches Denken. Glücklicherweise ist Denken einfach, aber Implementierungsteams können dennoch abgelenkt werden.
Die KT Clear Thinking Prozesse, wie die Problemanalyse, sind kein Allheilmittel, das garantiert, dass eine Ursache gefunden wird. Vielmehr handelt es sich um eine Methode, die bereits sachkundige Experten zum Ziel der Ursachenfindung führt, was je nach Qualität der in den Prozess einfließenden Daten variieren kann.
Letzteres ist eine Schlüsselzutat für den Erfolg. Das bloße Ausfüllen des Formulars, der Vorlage oder der Tabelle liefert keine gute Ursache, da die Problemanalyse auf einem festen Fundament harter Logik aufbaut, die aktiv genutzt werden muss. Es erfordert immer noch intensive Datenerfassung, Nachdenken und Überprüfen, was sich nicht von der Fehlerbehebung in einer unstrukturierten Umgebung unterscheidet. Die große Veränderung besteht darin, dass die Denkschritte sichtbar werden und einen Namen erhalten, alles basierend auf einem klaren zugrunde liegenden Plan für die Problemanalyse. Infolgedessen können wir messen und kommunizieren, wo wir stehen und wie wir im Prozess der Ursachenfindung vorankommen.
In diesem Fall ist die Messung keine Datenbankabfrage, die zeigt, wie viel Zeit oder wie viele Tickets einen bestimmten Satz von Kriterien erfüllen. Es führt zu einer Bewertung, die von internen (Fehlerbehebungs-)Experten abgegeben werden kann, die die Qualität der gesammelten Daten in den einzelnen Schritten der Problemanalyse beurteilen. Eine solche Bewertung wird dann zu einem Frühindikator für die Qualität der Problemanalyse.
Wie geht es von hier aus weiter?
Ein Buch über das Geigenspiel zu lesen, macht den Leser noch nicht zu einem großartigen Geiger. Ebenso wird die bloße Schulung einer Organisation darin, wie man während der Fehlerbehebung besser denkt, die Organisation wahrscheinlich nicht in eine Weltklasse-Gruppe von Problemlösern verwandeln.
Es erfordert Aufmerksamkeit, Umsetzung und Engagement, um die Denkansätze der Einzelnen zu verstärken, aber die Ergebnisse werden sich auszahlen. Eine Investition in das Erlernen der Ursachenfindung im Problem-Management unterstützt Investitionen in technische Fähigkeiten und Erfahrung. Dies führt zu einer Belegschaft, die sich dessen bewusst und gut gerüstet ist, was nötig ist, um qualitativ hochwertige Lösungen für komplexe Probleme zu finden.
Zu Beginn eines Problem-Management-Falls wird ein Manager nie wissen, wie lange es dauern wird, bis die Ursache gefunden ist, aber es wird eine klare und geplante Richtung geben und die Ankunftszeit wird vorhersehbarer sein. Dies wird die Messung der Qualität im Problem-Management ermöglichen.
