Ein genauerer Blick darauf, wie Problem Manager die Leistung messen
Zu verstehen, wie Analysten und Ingenieure an Problemen arbeiten, Ursachen finden und entsprechende Maßnahmen einleiten, klingt nach einer einfachen Aufgabe. Sobald man Zugriff auf die Anwendung zur Dokumentation des ITIL Problem Managements hat, kann der Inhalt der Fälle gelesen werden. Alles, was man dafür zu brauchen scheint, ist der Zugang zum Case-Management-Tool und gewisse Fähigkeiten in der Bedienung dieses Tools.
Fragt man jedoch Problem Manager, wie sie mit Problemen umgehen, kommen in der Regel die tatsächlichen Verfahren ans Licht, die beschreiben, welche Schritte sie bei der Identifizierung und Bearbeitung von Problemen unternehmen. Diese dokumentierten Prozesse und Verfahren sind sehr hilfreich, wenn die Erwartungen an die Schritte, die zur Bearbeitung von Problemen erforderlich sind, klar definiert sind.
Das Lesen von Problem-Tickets oder die Befragung von Problem Managern dazu, wie sie die einzelnen Schritte in den Verfahren ausfüllen, scheint ein logischer nächster Schritt zu sein, um mehr darüber zu erfahren, wie im Problem Management Wertschöpfung entsteht. Hier werden Informationen gesammelt, Daten analysiert und Schlussfolgerungen gezogen. Wie also wird die Leistung des Problem Managements gemessen? Viele Organisationen scheinen zeitbezogene Parameter rund um die Probleme zu messen oder die Anzahl der Problem-Tickets in einem bestimmten Status zu zählen. Beispiele hierfür sind:
- Anzahl der offenen Problem-Tickets (Backlog) pro Anwendungsgruppe im Zeitverlauf
- Durchschnittliches Alter offener Problem-Tickets, oft im Zeitverlauf betrachtet
- Durchschnittliche Zeit bis zur Findung der Ursache in Problem-Tickets
- Anzahl wiederkehrender Probleme
Wenn man die Ziele des Problem Managements bedenkt – Ursachen von Problemen zu finden und proaktiv Maßnahmen zu ergreifen, um künftige Incidents und Probleme zu vermeiden –, wie gut sagen die obigen Beispiele dann aus, wie erfolgreich ein Team bei der Erreichung dieser Ziele ist? Verlangen wir das eine und messen etwas völlig anderes?
Eine Praxiserfahrung
Etwa zwei Tage nach Beginn einer Bewertung des Problem Managements in einer globalen IT-Abteilung eines weltweit tätigen Unternehmens beschlossen wir, eine Pause einzulegen, um unsere Erkenntnisse unter den Teilnehmern der Bewertung zu vergleichen. Zu den untersuchten Feldern gehörten die Ticket-Zusammenfassung und die Problembeschreibung sowie die einzelnen Fortschrittsaktualisierungen und die Beschreibungen der Problemlösung.
Dieses Muster zeigte sich in den meisten Problem-Tickets. Die Zusammenfassung gab deutlich an, welche Anwendung oder Hardware betroffen war und was daran fehlerhaft war, gefolgt von einigen zugrunde liegenden Daten in der detaillierten Problembeschreibung. Weitere Aktualisierungen gaben in der Regel an, wie das Problem im Laufe der Zeit die einzelnen Verfahrensschritte des Problem Managements durchlief, bis es schließlich in der Lösungsbeschreibung zum Abschluss kam.
Obwohl dies wie ein Einzelfall erscheinen mag, repräsentiert es das Muster, das im gesamten Team, das die Bewertung durchführte, beobachtet wurde. Nach dem Austausch über weitere Erfahrungen wurde das folgende Bild erstellt, um die Beobachtungen darzustellen.
Dies wirft eine Reihe von Fragen dazu auf, wie Schlussfolgerungen gezogen und Maßnahmen ergriffen oder geplant wurden:
- Welche Daten müssen gesammelt werden, um eine Ursache effektiv zu finden?
- Wie stellen Experten sicher, dass sie die richtigen Daten zum richtigen Zeitpunkt gesammelt haben?
- Wie sieht die „Magie“ aus? Welche nicht dokumentierten Schritte wurden unternommen? Welche nicht dokumentierten Denkprozesse fanden statt?
- Welche anderen Ursachen wurden in Betracht gezogen?
- Wie sicher war sich das Lösungsteam, dass die gefundene Ursache wirklich die „wahre Ursache“ war?
- Welche Nebenwirkungen könnten die zur Behebung des Problems ergriffenen Maßnahmen verursacht haben?
Antworten auf diese Fragen können einen guten Einblick geben, wie bei einem beliebigen Ticket im Problem Management Wert geschaffen wurde. Die Antworten auf diese Fragen hängen in der Regel nicht mit zeitlichen oder numerischen Parametern der Problem-Management-Verfahren zusammen. Es geht vielmehr um die Qualität der Datenerfassung und die Qualität der Denkprozesse der beteiligten Personen.
Erfahren Sie in unserem nächsten Blog, worum es bei dieser „Magie“ wirklich geht. Die Wiederherstellung von Stabilität nach wiederkehrenden Problemen und die Erkenntnis, dass es keinen Standardweg für den Umgang mit einem einzelnen Problem gibt, wird genau zeigen, wie die „Magie“ des Problem Managements funktioniert.
