Viel zu oft beginnen Unternehmen ihre Reise in die Welt der Metriken mit der Frage „Was können wir messen?“. Sie definieren dann eine lange Liste von KPIs und Metriken – von denen viele nie genutzt werden und kaum Auswirkungen auf das Verhalten der Organisation haben werden. Führungskräfte sind bald frustriert und fragen sich, warum ihre Teams die Metriken nicht annehmen und sich nicht nach ihnen richten. Das Problem liegt möglicherweise darin, wie die Metriken entstanden sind.
Es sind nicht die KPIs entscheidend, die Sie definieren, sondern die KPIs, die Sie für Entscheidungen nutzen. Die meisten Unternehmen sammeln eine große Menge an Daten, die Metriken zu einer Vielzahl von operativen Aspekten liefern. Die Ausbreitung von Technologie und Automatisierung in fast jeden Bereich des Geschäftslebens in den letzten Jahrzehnten hat diese Situation verschärft, da jede Hardware und Software neue Messgrößen mit sich bringt, zu deren Übernahme sich Unternehmen gezwungen fühlen – ob sie nun einen echten Mehrwert bieten oder nicht. Um den „Metriken-Tornado“ zu vermeiden, ist ein alternativer Ansatz erforderlich, der sich auf die Qualität der Metriken statt auf die Quantität konzentriert.
Die Definition von Metriken für Ihre Organisation sollte immer mit einer Diskussion und Formulierung dessen beginnen, welches Problem Sie zu lösen versuchen oder welche Frage Sie beantworten wollen. Hier werden Ihre (zukünftigen) Metriken in tatsächlichen Wert für die Organisation übersetzt. Wert entsteht durch Handeln, nicht durch interessante Fakten.
Sobald Sie das Problem verstanden haben, besteht der nächste Schritt darin, zu bestimmen, welche Informationen benötigt werden, um das Problem zu lösen oder die Frage zu beantworten. Beachten Sie, dass wir hier von Informationen sprechen, nicht von Metriken (diese kommen später). Die Informationen können sich direkt auf den Betrieb und die Leistung beziehen oder Kontext und Erklärungen liefern, warum Dinge geschehen.
Basierend auf den Informationen, die Sie suchen, können Sie nun Ihren Betrieb untersuchen, um herauszufinden, woher in der Organisation (Geschäftsbereiche, Prozesse und Systeme) die Informationen stammen. Bevor Sie überhaupt Metriken definiert haben, identifizieren Sie bereits, wer in der Organisation betroffen sein wird und sich aufgrund der bevorstehenden Messung potenziell ändern muss.
Da Sie nun verstehen, wie die benötigten Informationen mit Ihrem Betrieb zusammenhängen und wer davon betroffen ist, können Sie Metriken definieren und entscheiden, welche Informationen erfasst werden sollen. Da die Metriken direkt auf ein spezifisches geschäftliches Problem oder eine Frage zurückzuführen sind, vermeiden Sie, dass Ihre Organisation Zeit und Mühe für die Erfassung einer langen Liste von Metriken aufwendet, die nie genutzt werden. Die Mitarbeiter kennen zudem den Kontext der Anfrage – was es ihnen ermöglicht, Feedback und Einblicke in alternative Wege zur Erfassung der benötigten Informationen zu geben, die einfacher zu sammeln, zeitnaher, genauer sind und/oder Lücken in verwandten Informationen füllen, die vom Entscheidungsträger berücksichtigt werden sollten.
Mit diesem zweckorientierten Ansatz werden nur die Metriken gemessen, die wichtig sind. Indem die Organisation sieht, wie die Metriken zu Geschäftsentscheidungen führen, wird sie ihre Aufmerksamkeit ganz natürlich auf das richten, was die Metrik misst. Wenn die Kennzahl wichtig genug ist, wird sie gemessen … und wenn es weniger ungenutzte Kennzahlen gibt, werden mehr gesteuert. Anstatt Ihre Reise in die Welt der Metriken mit der Frage „Was können wir messen?“ zu beginnen, sollten Sie mit der Frage „Welches Problem versuchen wir zu lösen?“ starten.
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