Ein Blick darauf, warum intuitive Reaktionen den Erfolg behindern können
Feuerwehrleute verlieren manchmal ihr Leben aufgrund mangelnden Situationsbewusstseins.
Situationsbewusstsein ist die Fähigkeit, Hinweise und Anzeichen zu erkennen und drohende Probleme rechtzeitig zu sehen, um das Ergebnis zu beeinflussen. Im IT-Support kann Situationsbewusstsein in Stresssituationen schwer aufrechtzuerhalten sein, und einige einfache Maßnahmen können Teams helfen, durch kleine Änderungen an ihrer Umgebung und ihren Arbeitsweisen erfolgreichere Ergebnisse zu erzielen.
Die Kundenzufriedenheit hängt stark von der Geschwindigkeit ab, mit der Vorfälle gelöst werden. Dennoch müssen wir vorsichtig sein, nicht zu schnell eine Antwort zu finden, wenn uns ein Vorfall gemeldet wird. Unser Gehirn kann uns dazu verleiten, falsche Schlussfolgerungen zu ziehen. Nobelpreisträger Daniel Kahneman plädiert unter bestimmten Umständen für „langsames“ Denken, von denen viele während des Lebenszyklus einiger Vorfälle im Incident Management auftreten.
Wie oft haben Sie sich zum Beispiel bei der Lösung eines Vorfalls gedacht: „Wie konnte mir dieser Fehltritt wirklich passieren?“ Inwieweit hat Sie Ihre Intuition im Stich gelassen? Incident Management basiert auf intuitivem Denken, das auf Wissen und Erfahrung beruht, und sobald ein Problem an Komplexität zugenommen hat, ist eine andere Art von Denkprozess erforderlich.
Während unserer Beratungspraxis stellen wir häufig fest, dass Organisationen kritischen Momenten im Lebenszyklus eines Vorfalls nicht genügend Aufmerksamkeit schenken. Dazu gehört, dass sie Folgendes nicht erreichen können:
- Ein genaues Verständnis der Priorität eines Vorfalls (nicht nur „P1“, da dies bedeutungslos ist, sondern die tatsächliche textliche Beschreibung der Auswirkungen eines Vorfalls);
- Ein fundiertes Verständnis darüber, warum das Problem/Produkt/die Situation fehlschlägt und auf welche Weise es fehlschlägt;
- Eine gut durchdachte Risikoanalyse der geplanten Maßnahmen.
Wenn ein Problem nicht klar beschrieben ist, wird die Suche nach einer Lösung erschwert. Das verzögert die Behebung – was nicht nur teuer ist, sondern auch alle Beteiligten unzufrieden macht.
Das Problem mit der Intuition
Daniel Kahneman, der erste Psychologe, der 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielt, erklärt, warum eine intuitive Reaktion nicht immer die beste ist.
In seinem wegweisenden Buch Schnelles Denken, langsames Denken unterscheidet Kahneman zwischen intuitivem („schnellem“) Denken und rationalem („langsamem“) Denken. Er veranschaulicht, wie intuitive Reaktionen zu Problemen führen können, und erklärt die Grenzen unseres gesunden Menschenverstandes.
Wir neigen dazu zu glauben, dass wir Probleme mit einem schnellen und genauen Verständnis richtig einschätzen. Deshalb reagieren wir oft schnell und intuitiv. Aber Vorsicht, wie Kahneman warnt, unser Gehirn spielt uns Streiche.
Die folgenden fünf Beispiele veranschaulichen, warum Intuition nicht unbedingt der beste Ratgeber ist:
1. Der Halo-Effekt: Die Annahme, dass das Vorhandensein einer bestimmten Eigenschaft auch auf das Vorhandensein anderer Eigenschaften hindeutet. Zum Beispiel ist ein Kind gut in Sprachen und Lesen und wird daher wahrscheinlich auch in anderen Fächern gut abschneiden…
2. WYSIATI (What You See Is All There Is – Was Sie sehen, ist alles, was es gibt): Aufgrund des Tunnelblicks sind wir nicht offen für andere Beobachtungen. Ein bekanntes Beispiel ist ein Video, in dem ein Gorilla durch die Szene läuft und niemand es bemerkt, weil die Zuschauer angewiesen sind, ihre Aufmerksamkeit auf eine andere Aktivität zu richten.
3. Framing: Dieselbe Information kann sowohl positiv als auch negativ dargestellt werden, je nachdem, wie die Botschaft formuliert wird. Welches Produkt würden Sie zum Beispiel bevorzugen: eines, das zu 1 % kontaminiert ist, oder eines, das zu 99 % rein ist?
4. Der Anker-Effekt: Wir treffen eine Entscheidung basierend auf einem bestimmten Referenzpunkt, dem Anker. Hier werden wir stark davon beeinflusst, wie uns Fakten und Zahlen präsentiert werden, die für das eigentliche Problem nicht wirklich relevant sind.
5. Der Verfügbarkeitsfehler: Wir halten ein Ereignis für wahrscheinlicher, wenn wir uns ein klares Beispiel dieses Ereignisses merken können. Wir leiden unter selektiver Erinnerung und rufen die eindrucksvollen, ungewöhnlichen Vorkommnisse ab. Zum Beispiel gibt es viele Medienberichte über Entführungen, daher denken wir, dass dieses Jahr mehr Entführungen stattgefunden haben.
Im nächsten Artikel dieser zweiteiligen Serie werden wir untersuchen, wie man zwischen Entscheidungen unterscheidet, die schnelles und langsames Denken erfordern – und wie sich dies auf Ihre Kunden auswirkt.
