„Die Welt, die wir geschaffen haben, ist ein Produkt unseres Denkens; sie kann nicht geändert werden, ohne unser Denken zu ändern.“
—Albert Einstein
Als ein Erdbeben die Stromversorgung des Kernkraftwerks Fukushima unterbrach, sprangen Dieselgeneratoren schnell an und verhinderten eine Katastrophe – bis der Tsunami die Generatoren überflutete. Die tragische Anfälligkeit des Kraftwerks lässt sich auf einige schlechte Entscheidungen bezüglich Standort und Wasserdichtigkeit zurückführen. Während schlampiges Denken und schlechte Entscheidungsfindung selten solch katastrophale Folgen haben, ist dies in vielen Organisationen beunruhigend offensichtlich.
Bei Kepner-Tregoe hören wir oft den Einwand: „Wir haben keine Zeit, Probleme auf eine angemessene, strukturierte Weise anzugehen.“ Für diejenigen, die mit einem Berg überfälliger Arbeit, ehrgeizigen Fristen und dem Wunsch, alles am Laufen zu halten, konfrontiert sind, ist Schnelligkeit entscheidend. Doch wenn Probleme nur teilweise oder oberflächlich angegangen werden, treten sie erneut auf und neue Probleme entstehen, was eine Abwärtsspirale erzeugt, die zunehmend Kapazitäten absorbiert und die Organisation stranguliert.
„Brandbekämpfungsverhalten“ ist typischerweise das Ergebnis des wahrgenommenen Drucks des Managements, Probleme schnell zu lösen. Bei mehr Problemen, als Problemlöser bewältigen können, herrscht ein Zustand der Dringlichkeit, und die Problemlösung degeneriert zu nichts anderem als der Behandlung von Symptomen. Bevor das erste Problem gelöst ist, drängt das nächste nach Aufmerksamkeit, wobei Führungskräfte zunehmend in die „Brandbekämpfung“ involviert sind.
Verbringen Sie zu viel Zeit mit Brandbekämpfung und zu wenig mit Planung, Management und Führung? Um aus der Abwärtsspirale der Brandbekämpfung auszubrechen, benötigen Sie klares Denken. Um dies zu erreichen, gibt es drei Voraussetzungen: Zeit, Aufmerksamkeit und Struktur.
ZEIT
Die erste Priorität ist, ausreichend Zeit für die Dinge einzuplanen, die erledigt werden, damit sie richtig gemacht werden. Wie man so schön sagt: Der Teufel steckt im Detail.
AUFMERKSAMKEIT
Die zweite Voraussetzung ist, bewusster darauf zu achten, was wir tun. Unser bewusstes Denken hat die wichtige Aufgabe, unsere intuitiven Impulse zu zügeln und bei Bedarf zu korrigieren. Nur unser bewusstes Denken ist in der Lage, mit Mehrdeutigkeit, Unsicherheit und Zweifel umzugehen und die Qualität verfügbarer Informationen kritisch zu bewerten. Die Herausforderung besteht darin, nicht auf dem „OK-Plateau“ zu landen, wo Menschen das Gefühl haben, „gut genug“ zu sein, und „nur noch die Bewegungen ausführen“.
STRUKTUR
Die dritte Voraussetzung ist, dem Denken Struktur zu verleihen. Die Strategie, die wir bei Menschen beobachten, ist oft ad hoc und intuitiv gesteuert. Echte Struktur und Kohärenz fehlen in der Art und Weise, wie Dinge angegangen werden (das Wie), und die meiste Aufmerksamkeit gilt dem Inhalt (das Was). Es geht jedoch nicht darum, was Sie wissen, sondern darum, was Sie mit dem, was Sie wissen, tun.
Mit Zeit, Aufmerksamkeit und Struktur kann eine Kultur der Brandbekämpfung transformiert und eine klar denkende Organisation geschaffen werden. Dies erfordert starke Führung und die Bereitschaft, gegen den Strom zu schwimmen.
