Die schweren Maschinen im Kohlebergbau sind Teil eines kontinuierlichen „Just-in-time“-Betriebs, der Kohleflöze freilegt, Kohle aus der Erde gewinnt, sie zu Brechanlagen transportiert und in Eisenbahnwaggons für den Versand verladen lässt. Um Ausfälle zu vermeiden, müssen Wartungsstillstände regelmäßig eingeplant werden. Dauert ein Stillstand jedoch länger als erwartet, steigen die Kosten sprunghaft an und Zusagen gegenüber Kunden geraten in Gefahr.
Die Führung von Rio Tinto Energy America (RTEA) war der Ansicht, dass traditionelle Schulungen mit theoretischen Projektanwendungen weder ihren Anforderungen an Projektmanagement auf Weltklasseniveau noch ihren engen Zeitplänen gerecht wurden. Daher ging RTEA eine Partnerschaft mit den Projektexperten von Kepner-Tregoe (KT) ein, um eine besondere Art von Training umzusetzen, genannt „Learn and Do“, bei der die Teilnehmenden das Gelernte in Echtzeit auf ein laufendes Projekt anwenden.
In der Spring Creek Mine von RTEA bearbeiteten die Teilnehmenden von „Learn and Do“ einen 30-tägigen Wartungsstillstand für einen Elektrobagger, der 80 Fuß mächtige Kohleflöze abträgt und Kohle in Lkw lädt – 50 Kubikyard in einem einzigen Schaufelhub. RTEA arbeitete mit KT nach dem dreiphasigen Learn-and-Do-Prozess.
Phase 1: Projektdefinition
Dies ist die Phase, die die meisten Organisationen „aus Zeitgründen“ nicht einbeziehen. Dabei umfasst diese Phase vier entscheidende Schritte, bevor die Planung beginnt. 1) Erstellen einer Projektbeschreibung (Reparatur Nr. 301 für 500.000 $ in 30 Tagen, Beginn am 20. Mai), 2) Projektziele festlegen, 3) eine Work Breakdown Structure (Projektaufgaben) entwickeln und 4) Ressourcen identifizieren (einschließlich der Kosten für Personal, Material und Ausrüstung). Auf Basis dieser Informationen kann das Management Kosten und Nutzen abwägen, um zu entscheiden, ob fortgefahren wird. In diesem Fall wechselte das Team für den Baggerstillstand in Phase 2.
Phase 2: Projektplanung
Das Projektteam bestand aus fünf oder sechs Kernmitgliedern, das erweiterte Team umfasste jedoch Dutzende von Personen aus Instandhaltung, technischen Bereichen, Management, von Auftragnehmern und aus dem Arbeitsschutz. Das Team erstellte eine Responsibility Assignment Matrix, um Ressourcen zuzuweisen und Reihenfolge sowie Dauer jeder Aufgabe festzulegen – einschließlich eines kritischen Pfads der Aufgaben, die die Projektdauer bestimmten, sowie Aufgaben, die für den Zeitplan nicht kritisch waren. Ein Netzwerkdiagramm kommunizierte die Reihenfolge und Dauer der Aufgaben visuell. In der Planung wurden Kosten und Nutzen geprüft, Ressourcen passend eingeplant, potenzielle Probleme antizipiert und wirksame „Was-wäre-wenn“-Szenarien erstellt.
Phase 3: Projektumsetzung
Die Aktivitäten begannen mit einem Projekt-Kick-off, gingen über in die Überwachung der Arbeiten und die Planung etwaiger Anpassungen und endeten schließlich mit Abschluss und Bewertung. Das Team hatte feste Richtlinien für Kommunikation, Monitoring und Reporting. Tägliche Begehungen konzentrierten sich auf Sicherheit, Fortschritt, Anliegen und die Pläne für den nächsten Tag. Der Projektleiter informierte den Minenleiter täglich mündlich. Der Hauptauftragnehmer musste ein Gantt-Diagramm aller täglichen Aktivitäten bereitstellen.
Ergebnisse:
Das Projekt wurde termingerecht abgeschlossen, 18.000 $ unter Budget, und alle Ziele wurden erreicht. KT hat die Zusammenarbeit mit RTEA bei mehr als 15 verschiedenen Projekten an mehreren Standorten und in unterschiedlichen Funktionen fortgesetzt. Einige Learn-and-Do-Teilnehmende haben anschließend Vollzeitrollen als Projektmanager übernommen.
