Nicht alle Entscheidungen erfordern ein hohes Maß an Sorgfalt. Grundsätzlich sollte der Zeit- und Arbeitsaufwand für eine Entscheidung vom Risiko einer Fehlentscheidung abhängen und davon, ob der Konsens anderer Stakeholder für das weitere Vorgehen erforderlich ist. In Situationen, in denen die Gefahr einer Fehlentscheidung vergleichsweise gering ist und sich die Beteiligten auf die beste Alternative geeinigt haben, kann der intuitive Ansatz angemessen sein. Ein Bauchgefühl ist wahrscheinlich ausreichend, wenn es darum geht, welche Erdnussbuttermarke man wählt oder wie man einen Sonntagnachmittag verbringt.
Für jede folgenreiche Entscheidung, bei der das Risiko einer Fehlentscheidung ernsthaft ist oder wenn es notwendig ist, andere Personen mit unterschiedlichen Ansichten über die beste Wahl zu berücksichtigen, ist jedoch ein systematischerer Ansatz zur Entscheidungsfindung erforderlich. Sich bei der Entscheidung über eine neue strategische Ausrichtung oder die Einstellung einer Person nur auf das Bauchgefühl zu verlassen, kann beispielsweise dazu führen, dass Alternativen nicht richtig bewertet und individuelle sowie organisatorische Ziele nicht fair berücksichtigt werden.
Allzu oft stürzen sich Menschen kopfüber in die Diskussion über Alternativen
Allzu oft stürzen sich Menschen kopfüber in die Diskussion über Alternativen, die sie im Kopf haben, bevor ihnen überhaupt klar ist, was sie mit der Entscheidung erreichen wollen, geschweige denn, warum sie diese treffen. Typischerweise zeigt sich dies in scheinbar binären oder „Entweder-oder“-Entscheidungen. Angenommen, jemand sucht ein neues Auto und fragt sich, ob er einen Acura TLX oder einen Infiniti Q50 nehmen soll. Obwohl beides solide Optionen sind, würde ich fragen: Warum nur diese beiden in Betracht ziehen? Nun, vielleicht hat diese Person bereits ihre Sorgfaltspflicht erfüllt, und dies sind wirklich ihre beiden Top-Alternativen – das ist fair. Dennoch, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass es noch einen anderen Autokonkurrenz gibt, den sie nicht in Betracht gezogen haben, der sich für diese Person als genauso gut, wenn nicht sogar letztendlich besser, als die aktuellen beiden Alternativen erweisen würde? Was ist es an diesen beiden Fahrzeugen, das schreit: „Das sind sie“? Und ist diese Person zum TLX und Q50 gelangt, indem sie sorgfältig abgewogen hat, was ihr bei der Wahl des richtigen Fahrzeugs wichtig ist, oder ist sie emotional von einer langen Liste auffälliger Merkmale angetan, die sie impulsiv handeln lässt?
Bei komplexen oder kostspieligen Entscheidungen ist es bewährte Praxis, zunächst nicht über Alternativen nachzudenken, sondern sich stattdessen auf die Klärung des grundlegenden Zwecks der zu treffenden Wahl und der Ziele zu konzentrieren, die das Ergebnis beeinflussen werden. Dies dient dazu, die Entscheidungsfindung zu minimieren und die Wahrscheinlichkeit einer insgesamt fairen, ausgewogenen Entscheidung zu maximieren, die nicht in „Käuferreue“ endet. Im obigen Auto-Beispiel: Was möchte diese Person letztendlich haben? Zum Beispiel ist der „grundlegende Zweck“ nicht, einen Acura oder Infiniti zu besitzen, sondern „eine viertürige Luxuslimousine zu finanzieren“, wovon ein Acura und ein Infiniti zwei sehr gute Alternativen darstellen. Der Vorteil dieser Art der Entscheidungsfindung besteht darin, sich auf das primäre Ergebnis zu konzentrieren, ohne Optionen vorzeitig auszufiltern, und „Out-of-the-Box“-Denken zu fördern, das eine Reihe praktikabler Alternativen umfasst.
Sobald der grundlegende Zweck klar ist, sollten die Stakeholder eine Liste von Zielen – was sie von der „idealen“ Wahl benötigen und wünschen – im Einklang mit dem erstellen, was ich als die vier R der rationalen Entscheidungsfindung bezeichne: Ergebnisse – Ressourcen – Restriktionen – und Risiken.
Entscheidungen drehen sich um Ergebnisse
Bei Entscheidungen geht es ausschließlich um Ergebnisse. Im Grunde treffen wir Entscheidungen, weil die aktuellen Bedingungen die Erwartungen nicht mehr erfüllen. Die Implikation, auf dem Automarkt zu sein, ist, dass meine Fahrzeugsituation meine Bedürfnisse nicht mehr erfüllt, sei es, weil ich keine brauchbaren Transportmittel mehr habe, mein Auto einen Totalschaden erlitten hat, mein Leasingvertrag abgelaufen ist oder ich einfach nicht mehr glücklich mit meinem Auto bin. Was wird es brauchen, um Erwartungen zu erfüllen und Zufriedenheit mit dem Ergebnis zu gewährleisten, sowohl jetzt als auch später? Was sind die kurzfristigen Vorteile, und was wird uns langfristig davon überzeugen, dass wir die richtige Wahl getroffen haben?
Bauchgefühl vs. langfristige Ziele
„Mein großartiges Fahrzeug blieb hinter meinen langfristigen Erwartungen zurück, weil ich vernachlässigte zu überlegen, warum ich in das Auto investierte, und aus dem Bauch heraus handelte“ – kommt Ihnen das bekannt vor?
Unserer Erfahrung nach konzentrieren sich viele Menschen zu sehr auf das, was sie jetzt wollen. Sie treffen eine impulsive Entscheidung, ohne etwas zu berücksichtigen, das sie später immer noch wollen werden. Um ein persönliches Beispiel zu geben: Vor Jahren (natürlich bevor ich die KT-Entscheidungsanalyse lernte) kaufte ich einen Sportwagen. Zugegebenermaßen handelte ich völlig emotional; damals leaste mein Kumpel einen ähnlichen Sportwagen, und ich wollte das, was er hatte, übertreffen, ohne es zu kopieren. Zuerst war dieses Auto großartig – es war auffällig, wendig, schnell und ich fühlte mich gut beim Fahren. Dann, im Laufe der Monate, wurde ich mit einigen Dingen unzufrieden. Meine monatlichen Leasingraten waren teuer. Meine Autoversicherung stieg. Ein Tank Benzin hielt nicht sehr lange und es war nur Premium-Kraftstoff. Mein Leasingvertrag umfasste nicht genügend Kilometer für die Strecken, die ich fahren würde, und außerdem waren die Sitze einfach nicht bequem. Ich hatte Käuferreue. Mein großartiges Fahrzeug blieb hinter meinen langfristigen Erwartungen zurück, weil ich vernachlässigte zu überlegen, warum ich in das Auto investierte, und aus dem Bauch heraus handelte. Hätte ich Ziele wie „maximiert Fahrkomfort“, „maximiert Kraftstoffeffizienz“, „minimiert meine monatliche Zahlung“ sowie „fühlt sich gut an zu fahren“ berücksichtigt, hätte ich vielleicht bessere Entscheidungen getroffen.
Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem, was wir uns von einer Entscheidung wünschen, und dem, was wirklich erforderlich ist. Indem wir Ziele mit klaren Messgrößen für die gewünschten Ergebnisse festlegen, können wir fundierte Entscheidungen treffen. Eine Diskussion über Ziele ist hervorragend geeignet, um die Zusammenarbeit im Team zu maximieren und sinnvolle Diskussionen zu führen, anstatt einfach nur zu argumentieren, warum eine Alternative besser ist als die eines anderen. Ziele, die erreicht werden müssen (MUSS-Ziele), werden durch wünschenswerte Ziele ergänzt, die den Vergleich von Alternativen ermöglichen (WUNSCH-Ziele). Mit Zielen wird es einfacher, schlechte Entscheidungen zu eliminieren, die die benötigten Ergebnisse nicht liefern, und sich auf die Alternativen zu konzentrieren, die den größten ROI liefern.
Ressourcen verwalten
Im Allgemeinen arbeitet niemand mit unbegrenzter Zeit und Ressourcen, daher sind dem Himmel bei einer Entscheidung selten Grenzen gesetzt. Welche Ressourcen, wie Kosten und Zeitaufwand, können in Ihrem Entscheidungsprozess eingespart oder ausgegeben werden, und wie beeinflussen verfügbare Ressourcen Ihre Wahl? Einige Entscheidungen mögen allein Ihnen obliegen und wenig bis keine Kosten verursachen, während andere den Input verschiedener Perspektiven und erhebliche Ausgaben erfordern – nicht nur aus finanzieller Sicht.
Eine komplexe Entscheidung kann die Prüfung einer großen Menge an Informationen und das Urteil vieler Personen erfordern. Die Einstellung von Personal kann die Kosten für Headhunter und die Beteiligung von HR und Management mit sich bringen. Die Wahl eines neuen Geschäftsstandorts kann umfangreiche Reisen erfordern. Große Kapitalausgaben erfordern ein erhebliches Budget und finanzielle Beiträge. Bei der Auswahl einer Korrekturmaßnahme für ein Problem kann es wichtig sein, die Anzahl der beteiligten Ingenieure bei der Umsetzung der Lösung zu minimieren, damit andere Prioritäten nicht beeinträchtigt werden. Einschränkungen bei den verfügbaren Ressourcen können mögliche Alternativen, die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden und von wem, beeinflussen. Die Frage ist also: Was sind wir bereit zu sparen, auszugeben oder aufzugeben, um eine Entscheidung zu treffen?
Restriktionen
Oft gibt es bestimmte Schwellenwerte, die Entscheidungen erfüllen müssen. Manchmal sind dies Faktoren, die außerhalb unserer Kontrolle liegen und unbestreitbar von Aufsichtsbehörden und Unternehmensrichtlinien auferlegt werden, wie z. B. Qualitätsrichtlinien, die von der FDA definiert werden. In anderen Fällen sind sie subjektiver und werden auf Wunsch des Entscheidungsträgers auferlegt, wie z. B. ein Autokäufer, der erklärt, dass er nicht mehr als 2.000 $ für ein Auto anzahlen wird, sonst wird er es nicht kaufen. Der Wert dieser Ziele besteht darin, schlechte Entscheidungen, die bestimmte grundlegende Standards nicht erfüllen, von vornherein auszuschließen. Dennoch besteht die Gefahr, zu viele Restriktionen zu haben, da man schnell keine verfügbaren Optionen mehr hat. Wo das Streben nach Perfektion zum Feind des Guten wird.
Überprüfen Sie alle Restriktionen sorgfältig, um sicherzustellen, dass sie diese drei Fragen beantworten: Sind sie wirklich zwingend erforderlich, sodass wir von etwas Abstand nehmen, wenn es das Ziel nicht zu 100 % erfüllt? Wenn zwingend, gibt es eine klare Grenze, die erreicht werden muss? Wenn es eine klare Grenze gibt, ist die Restriktion tatsächlich realistisch und kann sie erreicht werden? Wenn Sie eine dieser drei Fragen mit „Nein“ beantworten, vermeiden Sie es, etwas als „Muss“ zu bezeichnen, und verwenden Sie es nicht als Kriterium, um etwas abzulehnen.
Risiko
Die ersten drei R identifizieren, was wir wirklich „haben müssen“ im Gegensatz zu dem, was wir einfach „haben wollen“, damit wir alle praktikablen Alternativen berücksichtigen, diejenigen eliminieren, die nicht erfolgreich sein werden, und diejenigen eingrenzen können, die uns den größten Nutzen bringen. Wenn wir jedoch die besten Alternativen identifiziert haben, müssen wir zumindest die Risiken identifizieren – wo/wie jede Alternative während der Implementierung scheitern könnte, um die Ergebnisse zu liefern.
Murphys Gesetz besagt: „Was schiefgehen kann, wird schiefgehen“, und Entscheidungen sind sicherlich keine Ausnahme
Besonders bei komplexen Entscheidungen ist es entscheidend, die Vorteile einer Alternative gegen die Risiken abzuwägen, bei denen diese Alternative scheitern könnte. Diese Überlegung deckt alle Eventualitäten ab, sodass eine insgesamt ausgewogene Wahl getroffen werden kann. Der gesamte Sinn einer Entscheidung besteht darin, unsere Erwartungen mit unserer Auswahl zu erfüllen – wenn wir nicht berücksichtigen, was schiefgehen könnte, riskieren wir, am Ende noch unzufriedener zu sein, als wir es ursprünglich waren.
Nicht jede Entscheidung erfordert einen methodischen Prozess; das Überdenken der Analyse-Paralyse ist eine reale Sache. Andererseits ist das Nicht-Treffen einer Entscheidung auch eine Entscheidung, mit allen damit verbundenen Risiken. Berücksichtigen Sie die Art der Entscheidung, vor der Sie stehen, bevor Sie den Weg zu ihrer Lösung bestimmen. Manchmal reichen vergangene Erfahrungen, das Bauchgefühl oder einfach das Werfen einer Münze aus. Wenn Sie jedoch vorausschauend Ihre Ziele kennen, können Sie später Zeit und Ärger sparen, und die Frage „Was könnte schiefgehen?“ vor dem Handeln kann Ihre Ergebnisse verbessern. Je immaterieller und qualitativer die Daten sind, desto mehr müssen wir in Betracht ziehen, andere in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, eine systematische Methode zur Informationsverarbeitung anzuwenden und Urteile zu trennen, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu gelangen.
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