Kunde
Thomson Tube Operations (jetzt Videocon) stellte in seinem Werk in Piaseczno, Polen, jährlich sechs Millionen Röhren her. Jeden Sommer wurde die Produktion für mehrere Wochen eingestellt, um Investitionsprojekte und umfassende Wartungsarbeiten durchzuführen. In diesem Zeitraum wurden Prozessänderungen, Modifikationen und Ergänzungen sowie eine Vielzahl von Wartungsaktivitäten durchgeführt.
Herausforderung
Historisch gesehen war die Wiederaufnahme der vollen Produktionskapazität nach dem Stillstand ein langsamer Prozess mit begleitenden Qualitätsproblemen. Die Organisation erkannte die Möglichkeit, die Qualitätsprobleme und Kosten des jährlichen Stillstands durch die Verbesserung der Planungsprozesse zu reduzieren.
Vorgehen
Kepner-Tregoe arbeitete mit der Werksleitung zusammen, um die Projekt- und Risikomanagementfähigkeiten zu verbessern, indem der gemeinsame Prozess und die gemeinsame Sprache des KT-Ansatzes für Projektmanagement und Potenzielle Problem-/Chancenanalyse eingeführt wurden. In Zusammenarbeit mit KT verbesserten die Projektleiter das Projektmanagement und beschleunigten die Rückkehr zur vollen Produktion im Vergleich zum Vorjahr erfolgreich. Dieser Erfolg legte die Messlatte für das nächste Jahr höher: Die Werksleitung wollte nicht nur die schnelle Wiederaufnahme verbessern, sondern auch die Stillstandszeit von drei auf zwei Wochen reduzieren. Während dieser zwei Wochen sollten insgesamt 111 verschiedene Investitions- und Wartungsprojekte gemanagt werden.
Die Projektvorlaufzeit bis zum Stillstand reichte für den Projektleiter, der für jedes Investitionsprojekt verantwortlich war, von drei bis neun Monaten. Um die unvermeidlichen Probleme, die bei einem Projekt auftreten können, zu minimieren und zu managen, nahmen die Projektleiter an Workshops teil, um ihre Fähigkeiten in der Potenzialanalyse zu vertiefen. Zusätzliche Projektmanagement-Schulungen bereiteten die Projektteams darauf vor, den KT-Ansatz für alle Investitions- und Wartungsprojekte zu nutzen.
Eine detaillierte Projektplanung maximierte die begrenzte Zeit, die für den Stillstand zur Verfügung stand. Das Werksgelände wurde geografisch aufgeteilt, und für jeden Bereich integrierte ein Koordinator alle Projektaktivitäten und fungierte als Ansprechpartner für Projektleiter, Lieferanten, Subunternehmer und anderes Personal vor Ort. Die Projektleiter erstellten Risikomanagementpläne und waren für Gesundheits- und Sicherheitsfragen verantwortlich. Während des Stillstands berichteten die Koordinatoren der Managementgruppe täglich über den Fortschritt der Arbeitspakete und nutzten einen Problemeskalationsprozess für Probleme, die nicht durch die Notfallplanung abgedeckt waren. Eine temporäre Managementstruktur, die für die Dauer des Stillstands eingerichtet war, war für alle Aktivitäten und die tägliche Berichterstattung an den Werksleiter verantwortlich. Als zusätzliche Absicherung wurden Auslöser festgelegt, die extreme Notfallmaßnahmen ermöglichten: Wenn ein Projekt über einen bestimmten Zeitraum hinaus verzögert wurde, konnte es drastisch geändert oder abgebrochen werden.
Ergebnisse
Der strukturierte, projektbasierte Ansatz für den Stillstand hatte sofortige Vorteile. Die Planung eliminierte Terminüberschneidungen, die zu Verzögerungen geführt hätten. Während der Implementierung wurden die Zeitpläne streng verwaltet. Wenn Projekte ins Stocken gerieten oder Auftragnehmer Schwierigkeiten hatten, ihre Leistung zu erbringen, wurden sofort Maßnahmen ergriffen, um sie wieder auf Kurs zu bringen. Schnelle Entscheidungen auf der Grundlage guter Informationen hielten den Projektfortschritt aufrecht. Notfallpläne sorgten für Ordnung und Kontrolle. Wenn Probleme auftraten, wurden sie schnell behoben.
Die sorgfältige Planung und die streng verwaltete Umsetzung erreichten ihre Ziele, indem sie den Stillstand von drei auf zwei Wochen verkürzten und durch eine schnellere Wiederaufnahme der vollen Produktion das Äquivalent von zwei Produktionswochen einsparten. Darüber hinaus war die Ausschussrate deutlich niedriger als bei früheren Stillständen. Eine verbesserte Kommunikation reduzierte interdepartmentale Konflikte, verbesserte die Zusammenarbeit im Projektteam und baute bessere Beziehungen zu Auftragnehmern auf, indem Verantwortlichkeiten und Zeitpläne geklärt wurden. Ein weiteres wertvolles Ergebnis war, dass eine verbesserte Projektdokumentation einen nützlichen Fahrplan für zukünftige Stillstände lieferte und neue Bereiche für Verbesserungen aufzeigte.
Erfolge
- Jährlicher Stillstand von drei auf nur zwei Wochen reduziert
- Schnellere Wiederaufnahme der vollen Produktion, wodurch das Äquivalent von zwei Produktionswochen eingespart wurde
- Reduzierte Ausschussrate während des Stillstands. 111 Projekte pünktlich abgeschlossen
- Verbesserte Teamarbeit und Beziehungen zu Auftragnehmern
- Möglichkeiten für zukünftige Verbesserungen aufgedeckt