Kunde: Internationales Getränkeunternehmen
Als die Führungskräfte eines internationalen Getränkeunternehmens die Produktentwicklung verbessern wollten, wandten sie sich an Kepner-Tregoe (KT). Chronische Projektüberlastung und eine mangelhafte Projektleistung hatten den Erfolg neuer Produkte beeinträchtigt. KT unterstützte die Organisation dabei, Best Practices mit dem aktuellen Produktentwicklungsprozess zu vergleichen, Leistungslücken zu identifizieren und gemeinsam einen vielschichtigen Verbesserungsplan für das Produktmanagement zu erarbeiten.
Der neue, systematische Ansatz verknüpft Strategie und Produktentwicklung und bietet klare, priorisierte Kriterien für die Projektauswahl. Ein hochrangiges Portfoliomanagement und ein vereinbarter Prozess leiten Projekte durch die Produktentwicklungspipeline. Die chronische Projektüberlastung wurde durch die Verbesserung der Ressourcennutzung und -zuweisung sowie durch die Integration von Risikomanagement, Projektmanagement-Tools und Projektüberwachung in den Prozess überwunden. Das Unternehmen ist bereit, auf diesem Erfolg aufzubauen, indem es Wissen erfasst und teilt sowie die erzielten Vorteile bewertet.
Die Verbesserungen spiegeln den Fokus der marketingorientierten Organisation auf den Menschen wider. Die in Projekten tätigen Personen erhalten Projektmanagement-Schulungen und haben klar definierte Projektrollen und -verantwortlichkeiten. Software, die die Änderungen in der Produktentwicklung in den täglichen Betrieb integriert, unterstützt sowohl die Mitarbeiter als auch die Projektleistung. Die anfängliche Reaktion auf die Verbesserungen war enthusiastisch und positiv. Es besteht neues Vertrauen, dass die richtigen Projekte in der Pipeline sind und dass mehr Projekte erfolgreich sein werden.
Ergebnis
- Ein neuer Prozessansatz wurde in einem „Marketing“-Umfeld akzeptiert.
- Die Integration des Produktentwicklungsprozesses in die Systemsoftware integriert den Prozess in den täglichen Betrieb.
- Ressourcen werden realistisch eingesetzt, um Projektüberlastung zu vermeiden.
- Das Top-Management hat die Entscheidungsfindung delegiert, da Entscheidungen durch vereinbarte Kriterien geleitet werden.
- Unvielversprechende und nicht-strategische Projekte wurden beendet oder verschoben.
- Projektteams verstehen das „Warum“ und sind bereit, weiterzumachen.