Warum Kundenzufriedenheit von kritischem Denken abhängt
Im ersten Teil dieser Reihe haben wir eine der Hauptarten untersucht, wie unser Gehirn uns Streiche spielt – durch unsere intuitiven Reaktionen. Diese Reaktionen können dazu führen, dass wir schnelle Entscheidungen treffen oder schnell denken, zu Zeiten, in denen eigentlich langsameres Denken erforderlich wäre.
Deshalb neigen wir dazu, wenn wir bei der Bewältigung eines Vorfalls unter Zeitdruck stehen, „das Bild“ schnell zu vervollständigen, indem wir Lücken mit unwahren Daten füllen. Im Incident Management ist Geschwindigkeit ein wichtiger Faktor. Die Kundenzufriedenheit hängt stark von der Geschwindigkeit ab, mit der Probleme gelöst werden. Es ist daher wichtig, dass wir wissen, wann die Intuition uns leiten sollte und wann eine gründlichere Analyse erforderlich ist.
Da wir biologisch schnelle, intuitive Reaktionen bevorzugen, kann es leicht passieren, dass wir das Situationsbewusstsein für die vergehende Zeit verlieren, wenn unsere Arbeitsgedächtnisbelastung zu hoch ist. Das bedeutet, dass wir einen externen Auslöser benötigen, um den Wechsel zu einem langsameren, methodischeren Denken zu vollziehen.
Auch in seinem Buch Schnelles Denken, langsames Denken ist Nobelpreisträger Daniel Kahneman der Meinung, dass schnelles, intuitives Denken („System 1“ in seiner Terminologie) sicher ist, wenn:
- Das Problem einfach ist;
- Sie ein solches Problem schon oft gesehen und erfolgreich gelöst haben; und
- Die Kosten eines Fehlers gering und die Konsequenzen akzeptabel sind.
Kahneman glaubt, dass wir langsamer denken können (im „System 2“-Denken), wenn:
- Probleme komplex sind und die Lösung nicht offensichtlich ist;
- Sie ein solches Problem noch nie zuvor gesehen haben. (Zum Beispiel, wenn eine neue Maschine ausfällt und bestehende Verfahren und Protokolle keine Lösung schaffen.); und
- Die Kosten eines Fehlers hoch und die Konsequenzen inakzeptabel sind. (Zum Beispiel, wenn die Maschine stoppt, was den Betrieb erheblich beeinträchtigt.)
Den richtigen Zeitpunkt für den Wechsel finden
Jeder neigt dazu, intuitiv auf ein einfaches Problem zu reagieren. Daher ist es unerlässlich zu lernen, zwischen einfachen und komplexen Problemen zu unterscheiden und zu bestimmen, welche Reaktion angebracht ist – eine schnelle oder eine langsame, durchdachtere.
Effektive Auslöser, auf die man achten sollte, sind die Identifizierung, welche dieser Bedingungen zuerst eintreten…
- Eine vorab vereinbarte Anzahl von Reparaturversuchen wurde unternommen; oder
- Eine vorab vereinbarte Anzahl von Personen ist jetzt involviert; oder
- Eine vorab vereinbarte Zeit ist verstrichen.
Langsames Denken bedeutet nicht, dass Sie als Reaktion auf ein komplexes Problem auf die Bremse treten und die Probleme in Zeitlupe weiter bearbeiten müssen. Es bedeutet, dass der Denkmodus von Wissen und Erfahrung zu gründlicher Datenerfassung, kritischem Denken und evidenzbasierter Entscheidungsfindung mit einem angemessenen Risikomanagement wechselt.
Das Denken verfügbar machen
Obwohl die Technologie Diagnosewerkzeuge bereitstellt, um das Denken sichtbarer zu machen, ist das Denken immer noch unsichtbar und findet im Schädel statt. Die Ergebnisse des klaren Denkens sind ein gemeinsames Verständnis einer Situation und ein klarer, fundierter Plan zur Lösung.
Wie können Sie also die Lücke schließen? Machen Sie die Ergebnisse des Denkens für die Stakeholder sichtbar und verfügbar. Mit den heute frei verfügbaren Screen-Sharing-Tools ist der Informationsaustausch über das aktuellste Verständnis der Situation noch einfacher.
