… und der Wert klaren Denkens
Was führt am ehesten dazu, dass wichtige Entscheidungen von der bestmöglich ausgewogenen Wahl abweichen? Die Verzerrungen, die wir in den Entscheidungsprozess einbringen. Das meiste Risiko in Organisationen entsteht heute nicht „durch ein exogenes, kontingentes Ereignis, sondern wird vielmehr durch das Verhalten und die Entscheidungen von Menschen getrieben“, so der Enterprise-Risk-Management-Experte Robert F. Wolf, ein Aktuar, in einem Beitrag im Harvard Business Review Blog Network.
Dieses Thema wird in dem bahnbrechenden Buch von Daniel Kahneman, Nobelpreisträger, Schnelles Denken, langsames Denken, behandelt, in dem er die systematische Irrationalität des Menschen beschreibt und wie unsere Verzerrungen das Urteilsvermögen selbst bei einfachen Problemen und Entscheidungen verfälschen. Einige Beispiele sind unser übermäßiges Vertrauen in Zahlen – selbst wenn sie irrelevant oder falsch sind – sowie unsere übermäßige Abhängigkeit davon, wie Informationen präsentiert werden, wenn es darum geht, unser Denken zu steuern.
Einige Verzerrungen haben uns gute Dienste geleistet, um Risiken körperlicher Schäden zu minimieren und die Wahrscheinlichkeiten auf Basis früherer Erfahrungen abzuschätzen. Wolf weist jedoch darauf hin, dass Verzerrungen in unserer wissensbasierten Arbeitsumgebung zunehmend schädlich sind. Was in der Vergangenheit funktioniert hat, gilt hier möglicherweise nicht für die Zukunft oder für Situationen, die es so noch nie gegeben hat. Indem Menschen auf ihre Verzerrungen zurückgreifen, erhöhen sie das Risiko und überbewerten die Bedeutung falscher Informationen.
Was können wir tun, um Verzerrungen zu verringern und die Risiken für zentrale Entscheidungen zu reduzieren? Kahneman ist wenig optimistisch, dass wir systematische menschliche Verzerrungen beseitigen und zu rationalen Wesen werden können. Und Wolf gibt konkrete Hinweise und Maßnahmen, die ergriffen werden können, um Verzerrungen im Risikomanagement zu reduzieren.
Nach unserer Erfahrung adressiert die Anwendung eines strukturierten, objektiven Ansatzes gezielt Verzerrungsrisiken in der Entscheidungsfindung. Indem wir uns auf das Denkmuster konzentrieren, das wir bei Entscheidungen verwenden, können wir erkennen, was zu tun ist, die konkreten Kriterien für die Umsetzung entwickeln, die verfügbaren Alternativen anhand dieser Kriterien bewerten und die damit verbundenen Risiken identifizieren. Ein systematischer Ansatz hilft, Rollen und Verantwortlichkeiten in der Entscheidungsfindung zu klären, den Fokus auf die passenden Leistungsziele für jede Entscheidung zu schärfen und ein klares Format für die Erstellung und Bewertung von Empfehlungen bereitzustellen.
Disziplinierte Entscheidungsfindungstechniken bieten eine gemeinsame Sprache und Logik, die Entscheidungen aus dem Bereich persönlicher Vorlieben oder idiosynkratischen Verhaltens herauslösen – zugunsten von Vereinbarungen, die auf einer rationalen Abwägung von Zielkonflikten beruhen.
Ein objektiver Ansatz für die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, überwindet Verzerrungen und menschliche Fehlbarkeit nicht, kann deren Risiken jedoch reduzieren. Zumindest ermöglicht der strukturierte Prozess dem Entscheidungsträger, die Fehlerhäufigkeit zu verringern, indem er einen systematischen Rahmen zur Unterstützung rationalen Denkens und zur Bewertung von Alternativen bereitstellt.
Um zu erfahren, wie KT-Prozesse Irrationalität in Organisationen reduzieren, laden Sie das Whitepaper von Sam Bodley-Scott herunter: Developing a Thinking Organization. In diesem Paper bezieht sich Bodley-Scott von KT auf Kahneman und untersucht, warum die Denkmuster, die wir zur Bewältigung des Großteils unseres Lebens nutzen, ohne Anpassung nicht geeignet sind, das Denken in Organisationen zu prägen. Er zeigt, wie Denkmuster verändert werden können, um sowohl für Einzelpersonen als auch für Teams eine überlegene Leistung zu erzielen, und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um zu einer Thinking Organization zu werden.
Klares Denken für eine komplexe Welt
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