Frontline-Teams sind häufig an Kaizen-Events beteiligt und wurden in der Lean Manufacturing dazu ermächtigt, „das Band zu stoppen“. Viele Teams in der Fertigung führen Events zu 5S, Effizienz und Sicherheit durch. Doch in zu vielen Organisationen erhält die Frontline wenig oder gar kein Problemlösungstraining. Der Aufbau dieser Fähigkeiten beginnt mit der Einführung einiger nützlicher Werkzeuge. Organisationen, die Arbeitern Möglichkeiten bieten, Fehlerbehebung zu verstehen und Problemlösungsfähigkeiten zu erlernen, bauen karrierefördernde Kompetenzen auf. In unseren Kundenorganisationen hat sich die Einbeziehung der Frontline in Problemlösungstrainings als entscheidend für den Aufbau einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung erwiesen.
Hier sind drei besonders nützliche Werkzeuge, die die Problemlösungsfähigkeiten an der Frontline schnell verbessern, indem sie den Mitarbeitern helfen, auftretende Probleme präziser zu kommunizieren und ein Verständnis für den Prozess zur Ursachenfindung aufzubauen.
Die fünf Warum-Fragen: Toyotas „Five Whys“-Prozess beginnt im Grunde damit, das Problem zu benennen und dann so lange nach dem „Warum?“ zu fragen, bis die Antwort „Ich weiß es nicht“ lautet. Einer der eigentlichen Vorteile dieses einfachen Werkzeugs besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, die Art und Weise zu verfeinern, wie sie Probleme kommunizieren, die während ihrer Schicht auftreten könnten. Durch das Stellen von Fragen können sie das Problem besser formulieren und die Problemlösung beschleunigen. Anstatt beispielsweise ein Problem als „Der Boden ist nass“ zu beschreiben, stößt das Fragen nach dem Warum eine vorläufige Untersuchung an: Warum ist er nass? Weil der Bottich an Linie 3 überläuft. Warum? Weil die Wasserleitung über dem Bottich undicht ist. Warum? Ich weiß es nicht. Anstatt nun der Wartung zu melden, dass der Boden nass ist, rückt das Problem näher an die Ursachenfindung heran, indem man angibt, dass die Wasserleitung in den Bottich an Linie 3 tropft und den Boden überschwemmt. Dieses Problem erfordert mehr als einen Mopp.
Kepner-Tregoe Problemanalyse:
Die Beschreibung von Problemen an der Frontline kann durch den Einsatz der KT-Problemanalyse zur Benennung und Spezifizierung eines Problems drastisch verbessert werden. Die Spezifizierung eines Problems lässt sich am einfachsten mit einer Matrix aus zwei Spalten (Ist und Ist-Nicht) und vier Zeilen durchführen, die nach dem Was, Wo, Wann und dem Ausmaß fragen.
In unserem letzten Beispiel fragen wir anstelle von „die Wasserleitung leckt in einen Bottich“: Wo? Und wir spezifizieren, dass es die Leitung über dem Bottich an Linie drei ist, aber nicht die Leitungen über den Linien eins und zwei. Mit diesen Ist/Ist-Nicht-Vergleichen als Leitfaden können Problemlöser die Parameter des Problems eingrenzen und die Untersuchung fokussieren, indem sie Abweichungen untersuchen, die sie zur Ursache führen. Das Erlernen eines tiefergehenden Problemlösungsansatzes wie diesem und anderer Schritte im Problemanalyseprozess kann durch einen „Learn and Do“-Ansatz beschleunigt werden. Bei KT setzen wir Simulationen ein, die es Frontline-Mitarbeitern ermöglichen, nach dem Prinzip Lernen und Anwenden schnell Kompetenzen in überschaubaren Trainingseinheiten zu erwerben.
8D:
Die Einführung von Fords Überblick über den vollständigen Ursachenanalyseprozess kann der Frontline helfen zu verstehen, an welchem Punkt sich ein Problem aktuell im Lösungsprozess befindet, und bietet eine Makroansicht der Fehlerbehebung als Prozess. Nur weil Schritte unternommen wurden, um ein Problem zu umgehen oder einzudämmen (D3), bedeutet das nicht, dass die Ursache gefunden (D4) oder eine Lösung implementiert wurde (D6), aber es ist ein kritischer Schritt bei der Fehlerbehebung. In manchen Fällen, wie bei einer alten Maschine, deren Austausch bereits geplant ist, reicht die Eindämmung aus, bis die neue Maschine eintrifft. Das durch 8D vermittelte Bild ist ein guter Weg, um RCA einzuführen und den gesamten Prozess der Problemabmilderung, der Findung der wahren Ursache und der tatsächlichen Implementierung einer Lösung zu verstehen.
Die Wahl des richtigen Werkzeugs für ein Problem kann die Problemlösung schnell beschleunigen. Durch die Einführung dieser und anderer wichtiger Werkzeuge an der Frontline können Mitarbeiter die Problemlösung beschleunigen, indem sie ein Problem besser beschreiben und Problemlösung als Prozess verstehen. Die Frontline kann eine entscheidende Rolle bei Bemühungen zur kontinuierlichen Verbesserung spielen, indem sie ihre Erkenntnisse und Erfahrungen angemessen einbringt. Mit einem Problemlösungstraining entwickeln sie ein größeres Engagement für die Lösung von Problemen, da sie über die Fähigkeiten verfügen, eine Schlüsselrolle im Prozess einzunehmen.
Um mehr über die Schaffung von Möglichkeiten an der Frontline zu erfahren, lesen Sie Wie Frontline-Mitarbeiter eine Führungsrolle bei der kontinuierlichen Verbesserung übernehmen können
Christian Green ist Global Leader für Operational Excellence bei Kepner-Tregoe. Er leitet ein globales Beratungsteam, das Kunden aus der Fertigungsindustrie bei ihrem Streben nach Operational Excellence unterstützt, mit einem praktischen Fokus auf die Steigerung von Ergebnissen durch die Verbesserung von Key Performance Indicators. Kontaktieren Sie ihn unter [email protected]
Kepner-Tregoe ist seit mehr als 60 Jahren Branchenführer für Problemlösungs- und Service-Excellence-Prozesse. Die Expertinnen und Experten von KT haben Unternehmen dabei unterstützt, ihre Leistungsfähigkeit im Incident- und Problem-Management durch Tools, Trainings und Beratung zu steigern – und so hochwirksame Service-Management-Teams aufzubauen, die bereit sind, auf die kritischsten Themen Ihres Unternehmens zu reagieren.
