Bei Problemen geht es nicht nur darum, was kaputt ist, sondern auch darum, was kaputtgehen muss.
Unsere heutigen Organisationen sind große, komplexe, multivariable Wertschöpfungsmaschinen. Aus prozeduraler Sicht sind sie oft umständlich und zeitaufwendig. Als solche sind sie anfällig für große und kleine Fehler. Ihre Zeit der Behebung dieser Fehler in Ihrer Organisation zu widmen, ist ein ehrenwertes Unterfangen. Die Wiederherstellung der wertschöpfenden Mechanismen ist für das Überleben des gesamten Betriebs unerlässlich. Es ist sehr leicht, in einen endlosen Kreislauf von Minderung, Reparatur und Wiederherstellung zu geraten. Was, wenn Sie das Gesamtbild übersehen?
Seit Jahren konzentrieren wir uns bei Kepner-Tregoe darauf, unsere Kunden bei der Bewältigung der hartnäckigsten und anspruchsvollsten Probleme in ihren Organisationen zu unterstützen. Mit Pharmaunternehmen haben wir mit ihren Teams zusammengearbeitet, um die sichere und effektive Herstellung lebensrettender Medikamente zu gewährleisten. Bei Konsumgüterunternehmen haben wir die Herausforderung angenommen, sicherzustellen, dass die Vertriebskanäle den Anforderungen schnellen Wachstums gerecht werden konnten. Wir haben geholfen, Qualität, Pünktlichkeit, Variabilität, Verschwendung und Hunderte anderer Probleme in verschiedenen Branchen und Sektoren zu lösen. Für viele von uns liegt das wahre Versprechen der Problemlösung jedoch nicht in der Korrektur des aktuellen Problems. Es entsteht, wenn man einen Schritt zurücktritt und fragt, ob dieser Prozess, dieses System oder dieses Geschäftsmodell seinen nützlichen Zweck überlebt hat und wie wir es transformieren können, um es zu verbessern.
Im Mittelpunkt dieser Denkweise steht das, was wir „über die Behebung hinausdenken“ nennen. Es ist ein einfacher Ansatz, der von der Notwendigkeit angetrieben wird, Probleme auf Prozessebene daran zu hindern, sich zu größeren Problemen auf Systemebene oder höher zu entwickeln. Wie alle Prozesse, die unseren Ansatz zur Problemlösung und Entscheidungsfindung bestimmen, ist es eine fragengeleitete Technik. Bei der Lösung eines Problems fragen wir: „Welchen weiteren Schaden könnte dies verursachen?“, „Wo sonst könnte diese Ursache Probleme verursachen?“ und „Was hat die Ursache verursacht?“ Diese Fragen helfen uns, unser Verständnis der Ursache zu erweitern, damit wir ihre Auswirkungen gründlicher angehen können.
Dieser Ansatz umfasst noch mehr. Zusätzliche Fragen, die zu selten gestellt werden, helfen uns, die Behebung zu erweitern und darüber hinauszudenken. Wenn wir fragen: „Welche identischen Dinge benötigen dieselbe Behebung?“ und „Welche Probleme könnte diese Behebung verursachen?“, versuchen wir, die systemischen Auswirkungen aufzudecken, denen wir wirklich gegenüberstehen. Wir sind auf der Suche nach den umfassenderen Implikationen des Problems, um sowohl Risikoelemente als auch die potenziellen Chancen zu berücksichtigen, die jedes Problem bietet.
Diese potenziellen Chancen sind sehr wichtig für die langfristige Gesundheit jeder Organisation. Da der Zeitrahmen für sinnvolle Maßnahmen bei Chancen länger ist, als die meisten Organisationen erwarten, werden diese sinnvollen Maßnahmen selten angegangen, außer von den leistungsstärksten Unternehmen. Die Anzahl der Male, die ich Führungskräften geraten habe, die sich auf die Dringlichkeit konzentrierten, Systeme am Laufen zu halten, auf Kosten einer Verlangsamung, um eine umfassendere, zukunftsweisende Maßnahme in Betracht zu ziehen, ist leider zu hoch, um sie zu zählen. Doch diese umfassenderen und weitreichenderen Maßnahmen sind für die Gesundheit und den Wohlstand der Organisation unerlässlich.
Potenzielle Chancen zeigen die positive Zukunft für die Organisation auf. Sie sind eine wirklich strategische Überlegung, die aus einem operativen Fehler entsteht. Stellen Sie sich diesen Prozess wie das Drücken der Pausetaste vor. Dies gibt Ihnen die Zeit und den Raum, zu überlegen, ob der Prozess, den Sie beheben, den gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen Ihres Betriebs entspricht. Wie der ehemalige Bürgermeister von Chicago, Rahm Emmanuel, einmal sagte: „Lassen Sie niemals eine Krise ungenutzt verstreichen.“
Manchmal ist ein Prozess, der hartnäckig fehlschlägt, ein Beweis für ein tiefer liegendes Problem, ein Erbe schlechter vergangener Entscheidungen, mit dem wir für immer leben müssen. Dieses Problem kann ein Indikator für die Notwendigkeit sein, tiefer in die strategischen Fragen einzutauchen. Zu oft wird dieser Indikator von anderen dringenden Bedürfnissen im Unternehmen überlagert. Wir legen dann ein Pflaster an und eilen so schnell wie möglich zur nächsten lautesten Sirene oder hellsten Warnleuchte. Was möglicherweise benötigt wird, ist keine Behebung, sondern eine Transformation.
Kurzfristiges Denken zu überwinden, ist für uns alle ein Kampf. Der Nobelpreisträger und Ökonom Daniel Kahneman schlug in seiner Forschung mit Amos Tversky zwei Denkweisen vor – System 1 und System 2. Das Denken von System 1 treibt die meisten Problemlösungen im Unternehmen an; es ist schnell, instinktiv und emotional. Und es wird hauptsächlich von unmittelbaren und drängenden Überlebensfragen bestimmt. Es ist das Denken von System 2, das wir anstreben wollen. Es ist langsamer, überlegter und logischer. Um diesen Ansatz anzuwenden, müssen Sie langsamer werden und überlegen, wie Sie Raum für das Nachdenken über die Zukunft schaffen können.
Mit einem weiteren Prozess von KT, der Situationsanalyse, schlagen wir vor, dass Sie einen Moment innehalten und einige zusätzliche investigative Fragen stellen: „Wie gut erfüllt dieser Prozess die umfassenderen Bedürfnisse in unserem Betrieb?“, „Wie optimiert ist dieser Prozess?“ und „Wie gut dient dieses System den strategischen Bedürfnissen der Organisation?“ Wir nutzen diesen Ansatz, um die übergeordneten Bedenken in problembehafteten Umgebungen zu identifizieren und dies als Gelegenheit zu betrachten, einen besseren Weg zu definieren und zu gestalten.
Sich die Zeit zu nehmen, über die unmittelbaren Auswirkungen eines Problems hinauszudenken, ist unglaublich wichtig, damit Sie keine Zeit, Energie und Ressourcen für die Wiederholung eines endlosen Fehlerbehebungszyklus verschwenden. Diejenigen, die weit über die Behebung hinausdenken, um das umfassendere System zu betrachten, die erkennen, dass ein gegenwärtiges Problem ein Zeichen für ein tieferes Bedürfnis sein kann, die sich Zeit nehmen, Grundlagen neu zu überdenken, um zukünftige Probleme zu verhindern und verborgenen Wert freizusetzen, sind diejenigen, die das strategische Spiel gewinnen und eine Organisation aufbauen, die Bestand haben wird.
Über Kepner-Tregoe
Wir alle hoffen, dass es Ihnen in dieser turbulenten Zeit in der Geschichte unserer Welt gut geht. Seit über 60 Jahren hat Kepner-Tregoe die Möglichkeit, große Organisationen erfolgreich durch radikale Veränderungen und schwierige Umstände zu navigieren. Wir helfen, hartnäckige Probleme zu lösen und die Leistung im Incident- & Problem-Management durch Tools, Schulungen und Beratung zu steigern – was zu hochwirksamen Teams führt, die bereit sind, auf die kritischsten Probleme Ihres Unternehmens zu reagieren.
