我们都知道，项目是完成 "任务 "的关键工具之一，这些任务比我们的日常工作任务要复杂得多，小到做个演讲，大到引进一个新软件或重新设计一个业务流程等复杂项目。后一类项目往往更具有战略性质，而且往往有一个业务或项目发起人。如果没有，你可能要问自己，这些项目来自哪里，谁授权的。
项目发起人很多时候是由执行层面的人 "承担 "的角色，但在许多组织中，它既没有被充分理解，也没有被正式确定。项目发起人有一项关键的工作要完成，而项目经理通常无法独立完成。从本质上讲，发起人应该提供商业战略和项目范围之间的联系。 他们应该对项目的设计负责，以提供预期的商业价值，并有资源来满足确定的目标。
其他职责包括为这项工作的开展打气，确保战略举措在行政层面有必要的可见度，并得到企业的必要支持。这需要良好的沟通和政治技巧。这些技能可以而且应该作为整体项目管理发展计划的一部分来培养。
作为我们全球营销和产品组的负责人，我有机会发起和赞助许多不同的倡议（注意：发起和赞助不一定相同）。在一个全球性的 "矩阵式 "企业中，我们自然倾向于有不同的竞争性商业目标--战略与运营，全球与区域，等等。
One example that comes to mind is a recent product upgrade that was originally on our product roadmap for this year. There was a business case for it and some strong internal champions. We had a high-level plan and a project manager nominated. However, as I looked at the operational business objectives and constraints, including the availability of our own consultants to adopt and bring an upgraded product to market, I decided that for this year this project was not the best use of our time and money. The operational objectives outscored the strategic ones meaning, using the Kepner-Tregoe decision making process they were weighted higher. We “parked” the project and instead proceeded with a different one which further modularized our services. This would give our clients more options, but would require less internal development.
业务赞助人的一项关键工作是协调 "所有 "目标，并使相关项目保持一致，或者在必要时，终止或暂停某些举措。杀死或暂停一个项目可能是任何决策者最难做到的任务之一，因为这意味着对你或其他人认为是一个好主意的东西说不。
然而，在一天结束时，我们都有有限的资源。项目发起人的关键工作之一是保护这些资源，并确保它们被利用来实现最大的潜在商业和客户价值。
