我们都知道，项目是完成 "任务 "的关键工具之一，这些任务比我们的日常工作任务要复杂得多，小到做个演讲，大到引进一个新软件或重新设计一个业务流程等复杂项目。后一类项目往往更具有战略性质，而且往往有一个业务或项目发起人。如果没有，你可能要问自己，这些项目来自哪里，谁授权的。
项目发起人很多时候是由执行层面的人 "承担 "的角色，但在许多组织中，它既没有被充分理解，也没有被正式确定。项目发起人有一项关键的工作要完成，而项目经理通常无法独立完成。从本质上讲，发起人应该提供商业战略和项目范围之间的联系。 他们应该对项目的设计负责，以提供预期的商业价值，并有资源来满足确定的目标。
其他职责包括为这项工作的开展打气，确保战略举措在行政层面有必要的可见度，并得到企业的必要支持。这需要良好的沟通和政治技巧。这些技能可以而且应该作为整体项目管理发展计划的一部分来培养。
作为我们全球营销和产品组的负责人，我有机会发起和赞助许多不同的倡议（注意：发起和赞助不一定相同）。在一个全球性的 "矩阵式 "企业中，我们自然倾向于有不同的竞争性商业目标--战略与运营，全球与区域，等等。
我想到的一个例子是最近的一次产品升级，它原本在我们今年的产品路线图上。当时有一个商业案例和一些强有力的内部支持者。我们有一个高层次的计划，并任命了一名项目经理。但是，当我考虑到业务运营目标和限制因素，包括我们自己的顾问是否有能力采用升级后的产品并将其推向市场时，我决定，就今年而言，这个项目并不是对我们的时间和金钱的最佳利用。业务目标比战略目标更重要，这意味着 Kepner-Tregoe 决策过程 它们的权重较高。我们 "放弃 "了这个项目，转而着手另一个项目，进一步将我们的服务模块化。这将为我们的客户提供更多选择，但需要的内部开发却更少。
业务赞助人的一项关键工作是协调 "所有 "目标，并使相关项目保持一致，或者在必要时，终止或暂停某些举措。杀死或暂停一个项目可能是任何决策者最难做到的任务之一，因为这意味着对你或其他人认为是一个好主意的东西说不。
然而，在一天结束时，我们都有有限的资源。项目发起人的关键工作之一是保护这些资源，并确保它们被利用来实现最大的潜在商业和客户价值。
