很多时候，组织在开始他们的衡量标准之旅时，会问 "我们能衡量什么？"。然后，他们定义了一长串的关键绩效指标和衡量标准--其中许多指标永远不会被使用，对组织的行为几乎没有任何影响。领导者很快发现自己很沮丧，想知道为什么他们的团队没有接受这些指标并按照这些指标进行管理。问题可能在于这些指标的来源。
重要的不是你定义的关键绩效指标，重要的是你用来做决策的关键绩效指标。大多数公司收集了大量的数据，这些数据产生了各种各样的运营方面的指标。在过去的几十年里，技术和自动化在商业的几乎每个角落的扩散使这种情况变得更糟，每件硬件和软件都带来了一套新的措施，公司感到不得不采用--无论它们是否增加了任何真正的价值。避免指标龙卷风需要采取另一种方法，即关注指标的质量而不是数量。
为你的组织定义衡量标准，应该总是从讨论和阐述你试图解决的问题或试图回答的问题开始。这就是你的（最终）指标将转化为组织的实际价值的地方。价值来自于行动，而不是来自于有趣的事实材料。
一旦你理解了问题，下一步就是确定需要什么信息来解决这个问题或回答这个问题。请注意，我们谈论的是信息，而不是指标（这将在后面提到）。这些信息可能与运营和绩效直接相关，也可能为事情发生的原因提供背景和限定。
基于你所寻求的信息，你现在可以着眼于你的运营，以弄清信息来自于组织中的什么地方（业务功能、流程和系统）。在你定义任何指标之前，你已经确定了组织中谁会受到影响，并有可能因为即将被测量的事情而需要改变。
现在你明白了你所需要的信息是如何与你的业务相关的，以及谁会受到影响，你现在已经准备好定义指标并决定捕捉什么信息。因为这些指标可以直接追溯到一个具体的业务问题，你可以避免让你的组织花费时间和精力去捕捉一长串永远不会被使用的指标。员工们也知道所要求的背景--使他们能够就收集所需信息的其他方式提供反馈和见解，这些方式更容易收集、更及时、更准确和/或填补决策者应该考虑的相关信息的空白。
使用这种目的驱动的方法，只有重要的指标才会被测量，通过看到指标如何导致业务决策，组织自然会把注意力集中在指标所测量的事物上。如果衡量标准足够重要，它就会被衡量......而如果未使用的衡量标准较少，就会有更多的衡量标准被管理。与其在开始你的衡量标准之旅时问 "我们能衡量什么？"，不如考虑从 "我们要解决什么问题？"开始。
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