Reinigung der Grube
Die meisten Aufgaben sind nicht so unattraktiv wie das Reinigen „der Grube“, aber dieses extreme und reale Beispiel veranschaulicht deutlich die Faktoren, die die menschliche Leistung beeinflussen.
Peter, ein Schichtleiter in einem Produktionswerk, war unzufrieden mit der Art und Weise, wie seine Mannschaft „die Grube“ reinigte. Während seine letzte Mannschaft immer gute Arbeit geleistet hatte, leistete diese Mannschaft jedes Mal schlechte Arbeit.
Manche Arbeiten sind besser als andere, aber das Reinigen der Grube ist eine ausgesprochen unangenehme Aufgabe. In diesem Werk ist die Ausrüstung in einer zweieinhalb Stockwerke tiefen Grube untergebracht, die regelmäßig gereinigt werden muss, damit die Produktionslinie ordnungsgemäß funktioniert. Das Werk ist heiß und schmutzig, aber die Grube ist schlimmer.
Um sie zu reinigen, zieht der Arbeiter weiße Schutzkleidung an und verwendet Lösungsmittel, um die Ausrüstung zu schrubben, wobei er gebückt in einem engen, schmutzigen, überhitzten Raum arbeitet. Jeder in Peters Mannschaft leistete schlechte Arbeit beim Reinigen der Grube, und sie wurden deswegen häufig von anderen Mannschaften belästigt.
Zeit für eine Veränderung
Gestützt auf das Kepner-Tregoe-Modell für menschliche Leistung überprüfte Peter das Leistungssystem für die Mannschaft. Er wollte die Reaktion ändern. Seine Mannschaft reinigte die Grube nicht gut – sie wollten nur schnell wieder raus. Niemand wollte die Arbeit machen.
Er berücksichtigte die Erwartungen
Waren die Erwartungen klar definiert? Er wusste, dass seine Leute verstanden, was eine gute Arbeit war, und fähig waren, sie zu erledigen – sie wollten es nur nicht. Das Signal zur Leistung war ebenfalls klar. Wenn es Zeit war, den Tag in der Grube zu beginnen, waren die Werkzeuge vorhanden und jeder verstand, was als Nächstes geschehen sollte. Obwohl die Situation für jede Art von Arbeit nicht besonders förderlich war, machten die Werkzeuge, Sicherheitsvorkehrungen und Schutzausrüstung die Arbeit machbar. Das Feedback des Schichtleiters an die Mannschaftsmitglieder wurde von den anderen Mannschaften verstärkt; Peters Mannschaft leistete schlechte Arbeit beim Reinigen der Grube.
Wie steht es mit den Konsequenzen?
Die Mannschaft verstand, dass die Konsequenzen einer sauberen Grube für die Produktionslinie überwältigend positiv waren – weniger Lagerprobleme, besser laufende Ausrüstung und mehr Betriebszeit. Die positiven Konsequenzen für die Organisation waren erheblich.
Peter berücksichtigte auch die Konsequenzen für den Ausführenden. Diese waren überwältigend negativ – ein schmerzender Rücken, rissige Knöchel und das Wissen, dass eine weitere Runde dieser gefürchteten Aufgabe wieder kommen würde. Die positiven Konsequenzen für die Organisation wurden von den negativen Konsequenzen für den Einzelnen überwältigt.
Was war anders?
Peter dachte an seine Zeit als Mannschaftsmitglied zurück: „Als ich in der Mannschaft war, haben wir sie gut gereinigt. Die Arbeit wurde von Freiwilligen erledigt, nicht nach Dienstplan, und ich habe mich immer freiwillig gemeldet.“ Was war anders an der Arbeit, das die Leute tatsächlich dazu brachte, sich freiwillig zu melden? Peter erkannte, dass es die Konsequenzen für den Ausführenden waren. Sein alter Schichtleiter führte nach der Reinigung der Grube eine Weißhandschuhinspektion durch. Wenn sie akzeptabel sauber war, konnte der Grubenreiniger für den Rest der Schicht Kran-Koordinator sein.
Kran-Koordinator?
In dieser Anlage war der Zeitplan um die Nutzung des Krans herum organisiert. Die Arbeiten mussten stark geplant und sequenziert werden für den Kran, der stark nachgefragt war. Die Planung erfolgte durch Kontaktaufnahme mit dem Kran-Koordinator, der in einem klimatisierten Büro mit Kaffeemaschine und Fernseher saß.
Nun hatte Peter eine positive Konsequenz identifiziert, die die gewünschte Reaktion hervorrufen konnte. Die Reinigung der Grube wurde freiwillig, und wer sich freiwillig meldete, diente auch als Kran-Koordinator.
Sofort gab es Freiwillige für die gefürchtete Arbeit, die anderthalb Stunden Plackerei auf sich nahmen, um den Rest des Tages im klimatisierten Büro des Kran-Koordinators zu verbringen. Inspiriert von positiven Konsequenzen hatte sich Peters Mannschaft von den schlechtesten zu den besten Grubenreinigern entwickelt.
Fazit: Das Leistungssystemmodell nutzen, um Ergebnisse zu erzielen
Wenn Menschen nicht annähernd ihr volles Potenzial ausschöpfen, kann ein genauerer Blick auf das Leistungssystem die Ursache und die notwendigen Änderungen zur Verbesserung aufzeigen.