Werden Sie besser darin, die falschen Dinge zu tun?

Organisationen haben in den vergangenen zehn Jahren Millionen, wenn nicht Milliarden, Dollar in Programme zur kontinuierlichen Verbesserung investiert – mit dem Ziel, Verschwendung und letztlich Kosten aus ihren Abläufen zu entfernen. Viele Artikel wurden über die Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren solcher Programme geschrieben.
Ziel dieses Beitrags ist es, die Herausforderungen aus einer etwas anderen Perspektive zu betrachten und zu analysieren, warum Programme, die darauf ausgelegt sind, verschwenderische Aktivitäten zu beseitigen – häufig aufgrund mangelnder Berücksichtigung von drei Bereichen (strategische Ausrichtung, Auswahl von Verbesserungsmöglichkeiten und Performance Management) – am Ende erhebliche Ressourcen für kontinuierliche Verbesserung verschwenden und damit die Philosophie und Zielsetzung der Programme untergraben.

Strategische Ausrichtung

Ein zentrales Problem, das wir heute in vielen Organisationen beobachten, ist, dass sich ihre Programme zur kontinuierlichen Verbesserung zunehmend von der Strategie der Organisation entkoppelt haben und sich zu eigenständigen Einheiten entwickelt haben, die auf Effizienz und Kosten fokussiert sind. Sie konzentrieren sich daher deutlich stärker auf den operativen Kontext, also darauf, „Dinge richtig“ (besser) zu tun, statt auf den strategischen Kontext, also darauf, „die richtigen Dinge“ zu tun – was bedeutet, Lösungen für Fragestellungen rund um Produkte und Märkte zu finden.

Führungskräfte werden daran gemessen, wie wirksam die Strategie ihrer Organisation umgesetzt wird. Und auch wenn die höheren Gewinne, die aus einer wirksamen Umsetzung kontinuierlicher Verbesserung resultieren, willkommen sind, ist es selten, dass eine Organisation sich allein durch Einsparungen zu Wachstum und Erfolg „sparen“ kann, ohne zugleich ihre Fähigkeiten zur Innovation und Expansion zu stärken. Um operative Initiativen mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen, muss kontinuierliche Verbesserung auf Bereiche ausgerichtet werden, die als strategisch wichtig gelten. Das ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie der Organisation.

Kontinuierliche Verbesserung nach dem Einheitsprinzip passt nicht für alle Bereiche der Organisation. Die Art täglicher Disziplin, die in einer Fertigungsumgebung erforderlich ist, kann in F&E unnötig oder sogar schädlich sein. Es steht außer Frage, dass Disziplin in der Produkt- und Serviceentwicklung wichtig ist – jedoch nicht in einem Ausmaß, das Kreativität entmutigt oder erstickt, die für die Organisation eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen ist.

Auswahl von Verbesserungsmöglichkeiten

Während Sie dies lesen, arbeiten heute Tausende von Menschen daran, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern, die eigentlich abgeschafft werden sollten. Zu viele Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung sind so stark auf Effizienzgewinne fokussiert, dass sie die grundlegenden Annahmen dessen, was getan wird, oder den Wert des Produkts bzw. der Dienstleistung, die verbessert werden soll, nicht hinterfragen. Diese unnötige, geringwertige Projektvermehrung wird häufig durch Belt-and-Badge-Systeme befeuert, in denen Einzelpersonen verpflichtet sind, entweder unterschiedliche Projekttypen oder zahlreiche Projekte durchzuführen, die sich durch Hierarchien in Strukturen der kontinuierlichen Verbesserung bewegen müssen.

Wenn eine Organisation einen unverhältnismäßig hohen Anteil an geringwertigen Produkten oder Dienstleistungen hat, bezeichnen wir dies als „Komplexität“. Diese geringwertigen Aktivitäten weisen ein unverhältnismäßiges Kosten-Nutzen-Verhältnis auf und sind für einen erheblichen Teil der Gemeinkosten bzw. Kostenstruktur eines Unternehmens verantwortlich, erzeugen jedoch wenig bis gar keinen Gewinn.

Komplexität wird nie geplant. Im Laufe der Zeit fügen Unternehmen Produkte, Dienstleistungen oder Funktionen hinzu – in der Hoffnung, Kunden zu gewinnen und zu binden, den Marktanteil zu steigern oder Kosten zu senken. Typischerweise spielen alle Funktionen eine Rolle – Vertrieb, Engineering, F&E, Kundenservice – bei der Einführung neuer Angebote oder Funktionen.

Zur Veranschaulichung der Definition von Komplexität: In einem mittelgroßen Fertigungsunternehmen standen die oberen 25 % der Kunden für 78 % des Gesamtumsatzes; 25 % der Produkte machten 83 % des Gesamtumsatzes aus; 25 % der vorgehaltenen Teile entsprachen 89 % des Lagerbestands; und 25 % der Lieferanten machten 91 % des Einkaufsvolumens des Unternehmens aus.

Ein über einen Zeitraum von 12 Jahren konsistent wiederkehrendes Muster dieser Ergebnisse führt zu einer Abwandlung des Pareto-Prinzips 80/20 – der 50/5-Regel. Diese Regel besagt, dass die unteren 50 % der Produkte, Dienstleistungen oder Kunden einer Organisation weniger als 5 % der Wertschöpfung der Organisation ausmachen.

Die Anwendung des Pareto-Prinzips bedeutet fokussiertes Management auf die oberen 20 % dieser Produkte, Dienstleistungen oder Kunden – im Gegensatz zur 50/5-Regel, die darauf abzielt, geringwertige Aktivitäten zu eliminieren oder sie effizienter zu steuern.

Im zuvor verwendeten Beispiel lagen die vergleichbaren Daten für die unteren 50 % der Aktivitäten als Anteil am Gesamtumsatz hingegen bei: Kunden 4,5 %, Produkte 3,8 %, Lagerbestand 4 % und Einkauf 1,1 %.

Obwohl diese Elemente keinen Wert schaffen, müssen sie dennoch durch Aktivitäten und Ressourcen unterstützt werden. Lagerbestände benötigen Fläche, Kunden werden durch Vertrieb und Marketing betreut, und Produkte mit geringem Volumen laufen durch operative Abteilungen. Das Vorhandensein dieses geringen Werts ist einer der Haupttreiber organisatorischer Kostenineffizienz.

Viele Unternehmen benötigen in ihren Portfolios deutlich weniger Produkte, als sie derzeit anbieten. Verbesserungsinitiativen darauf auszurichten, hat eine wesentlich größere Wirkung als Verbesserung um der Verbesserung willen. Wir haben erlebt, dass Unternehmen die Komplexität um 50 % reduzieren konnten – ohne negative Auswirkungen auf Profitabilität oder Wettbewerbsposition. Unternehmen, die Komplexität adressieren, erzielen höheres Wachstum und höhere Profitabilität. Eine solche Ausrichtung der kontinuierlichen Verbesserung erhöht die Aufmerksamkeit und den Fokus des Managements und liefert die daraus resultierende Profitabilität, um Finanzierung und Ressourcen für andere strategische Initiativen zu sichern.

Performance Management

Projekte und Programme zur kontinuierlichen Verbesserung – große wie kleine – lösen in Organisationen stets Veränderungen aus. Doch nur wenige adressieren ausreichend die Verschwendung im Performance-Management-System, die dem Programmerfolg entgegenwirkt.

Die meisten, wenn nicht alle, Kundenverbesserungsprogramme enthalten einen gewissen Anteil an Veränderungselementen. Diese Veränderungselemente fokussieren auf das Verhalten der Mitarbeitenden bei ihrer Arbeit innerhalb eines verbesserten Prozesses. Betrachten wir daher diese Dimension und identifizieren wir Möglichkeiten für Verschwendung, die sich in Programme zur kontinuierlichen Verbesserung einschleichen könnten.

Widerstand gegen Veränderungen ist ein bekanntes Symptom vieler Veränderungsinitiativen innerhalb von Programmen zur kontinuierlichen Verbesserung. Das Management von Widerstand ist ein wesentlicher Bestandteil jedes Programms zur kontinuierlichen Verbesserung. Sobald sich Widerstand aufgebaut hat, ist viel zusätzlicher Aufwand (Nacharbeit) erforderlich, um die Veränderungsinitiative wieder auf Kurs zu bringen.

Hier ist eine Liste von Themen, die häufig beobachtet werden:

• Menschen sind frustriert über den neuen Prozess: Niemand hat uns gefragt!
• Menschen leisten Widerstand gegen den neuen Prozess: „Sie haben es nicht aus diesem Blickwinkel betrachtet …“
• Menschen boykottieren einen neuen Prozess und kommen damit durch.
• Menschen sind verwirrt über den neuen Prozess: Wir verstehen es nicht!
• Menschen unterstützen den neuen Prozess nicht: Es ist uns egal!
• Menschen haben Angst vor dem neuen Prozess: Werde ich meinen Job verlieren?

Wenn diese Themen auftreten, erzielen Sie möglicherweise nicht die gewünschten Ergebnisse aus Ihren Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung. Prozesse werden ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen, wenn die Menschen im Prozess nicht vollständig engagiert und eingebunden sind. Daher spielt Performance Management in jedem Veränderungsprogramm eine zentrale Rolle. Wird es vergessen oder vernachlässigt, werden Menschen ihr Verhalten nicht ändern. So einfach ist das. Grund genug, die Performance-Management-Systeme innerhalb von Programmen zur kontinuierlichen Verbesserung zu betrachten und die Ursachen von Verschwendung zu verstehen.

Zunächst sollten wir die Grundlagen eines Performance-Systems verstehen.

 

Das KT Performance System ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Instrument, um die Leistung von Menschen zu erklären und vorherzusagen. Es gibt vier Komponenten, die die Leistung (Reaktion) einer Person in jeder Art von Situation beeinflussen:

1. Situation: das unmittelbare Umfeld, in dem die ausführende Person arbeitet.
Die Gefahr von Verschwendung tritt in vielen Formen und Ausprägungen auf.

• Erwartungen sind nicht wirklich messbar. Dieser Interpretationsspielraum führt zu verschwenderischen Diskussionen ohne Gewinner – am Ende gibt es nur Verlierer.
• Erwartungen wurden mit der ausführenden Person nicht geklärt. Eine Ankündigung im Morgenbriefing oder über das Intranet der Organisation kann nicht als effiziente Art der Erwartungsklärung gelten. Zu vieles bleibt ungesagt. Diese fehlenden Informationen fördern Verwirrung, Frustration und Missverständnisse. Mit anderen Worten: Mitarbeitende verbringen zu viel Zeit damit, diese unklaren Informationen zu interpretieren. Und meist werden unklare Informationen negativ interpretiert.
• Die ausführende Person ist nicht der Meinung, dass die Erwartung erreichbar ist. Sie war nicht in die Gestaltung des neuen Prozesses eingebunden. Wichtige Punkte wurden übersehen oder unterschätzt. Zur Hälfte der Umsetzung wird allen klar, dass man einen „Insider“ hätte fragen sollen.
• Das Signal zur Ausführung ist nicht klar. Viele Unternehmen haben Lean, Six Sigma … eingeführt, und viele Mitarbeitende tun sich schwer damit, das richtige Tool zur richtigen Zeit auszuwählen. Eine Umfrage unter 200 unserer Kunden aus verschiedenen Branchen zeigt, dass Mitarbeitende in erfolgreichen Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung genau wissen, wann welches Tool einzusetzen ist. Umgekehrt waren unklare „Trigger“ einer der am häufigsten genannten Hauptgründe für das Scheitern.
• Mehrere oder konkurrierende Prioritäten wurden nicht geklärt. Besonders Programme zur kontinuierlichen Verbesserung in Matrixorganisationen leiden darunter. Wenn Sie zwei Chefs folgen müssen – welchem folgen Sie? Im schlimmsten Fall sitzen Sie einfach ab und warten oder Sie folgen demjenigen, der Ihnen am wenigsten Stress verursacht. Die Initiative zur kontinuierlichen Verbesserung verliert an Momentum, wenn den falschen Personen aus den falschen Gründen gefolgt wird.
• Ausreichende Ressourcen sind nicht verfügbar. Reibung und Frustration entstehen durch die Lücke zwischen Managementvision und Ressourcenrealität. Eine Vision in detaillierte und realistische Ressourcenanforderungen zu überführen, braucht Zeit. Wenn dies nicht im Vorfeld geschieht, verlieren Programme zur kontinuierlichen Verbesserung aufgrund der später folgenden Verschwendung. Unsere Umfrage zeigte einen Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung: Mitarbeitenden werden entweder ausreichend Zeit- und Finanzressourcen für solche Programme zugewiesen – oder nicht. Gesunder Menschenverstand, aber keine gängige Praxis.

2. Ausführende Person: die Person oder Gruppe, von der erwartet wird, dass sie leistet

• Verfügt der Continuous-Improvement-Manager über das notwendige Wissen, die Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Leistungserwartungen zu erfüllen? Wenn nicht: Ist er bzw. sie bereit, sich schulen zu lassen? Kann er bzw. sie gecoacht werden oder mit jemandem zusammenarbeiten, der diese Fähigkeiten bereits hat? Gibt es Zeit, diese Anpassungen vorzunehmen? Ohne die erforderlichen Kompetenzen kann die Initiative zur kontinuierlichen Verbesserung ins Stocken geraten. Schlimmer noch: Durch unzureichende Führung entsteht zusätzliche Verschwendung.
• Wissen die von Programmen zur kontinuierlichen Verbesserung betroffenen Menschen, WARUM sie sich ändern müssen? Wenn dieses Verständnis fehlt, wächst die Frustration. Menschen werden die Veränderungen weder befolgen noch sich ihnen verpflichten. Und die Initiative könnte sterben, bevor sie überhaupt die Chance hat, Wurzeln zu schlagen.

3. Konsequenzen: Ereignisse nach der Reaktion, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern können, dass sie in derselben Situation erneut auftritt

• Wie gut hat das Team für kontinuierliche Verbesserung über positive Konsequenzen (C+) für positives Verhalten nachgedacht? Wie gut planen sie, negative Konsequenzen (C-) für positives Verhalten zu entfernen? Eine Verhaltensänderung bringt für Mitarbeitende meist unangenehme Nebenwirkungen mit sich. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist ein häufig gehörter Satz. Menschen haben sich im Laufe der Zeit an die Arbeitsanforderungen angepasst und den besten Weg gefunden, mit dem Prozess umzugehen. Jetzt müssen sie sich ändern. Das ist für sie eine negative Konsequenz. Wenn Teams für kontinuierliche Verbesserung erst über Konsequenzen nachdenken, nachdem die ersten Symptome von Unzufriedenheit auftreten, ist es meist zu spät, um dies ohne enormen zusätzlichen Aufwand oder Nacharbeit zu adressieren. Wenn Sie jedoch ein Verhalten erfolgreich ändern wollen, müssen Sie sich auf positive Konsequenzen konzentrieren. Unsere Forschung zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen das erkannt haben.

4. Feedback: leistungsbezogene Informationen, die die ausführende Person erhält, um ihr Verhalten anzupassen

• Es wird überhaupt kein Feedback zur vereinbarten Leistung gegeben. In einer solchen Situation wissen Mitarbeitende nicht, ob sie gut oder schlecht leisten oder wie sie ihr Verhalten anpassen sollten, da das System, das sie überwacht – etwa die Führungskraft oder ein Qualitätsauditor – den Ergebnissen gegenüber gleichgültig zu sein scheint.
• Kein Feedback in Kombination mit positiven Konsequenzen für folgenlose Ergebnisse führt zwar zu Verhaltensänderungen, aber nicht so, wie Sie es sich wünschen würden. Nehmen Sie dieses bekannte Beispiel aus einer der Phasen von 5S: systematische Reinigung. Mitarbeitende führen am Ende einer Aufgabe die erforderliche standardisierte Reinigungsprozedur nicht aus. Für sie offenbart diese Situation ein Potenzial für positive Konsequenzen. Keine Reinigung bedeutet mehr freie Zeit und weniger Aufwand. Außerdem erhalten sie – aus welchen Gründen auch immer – keinerlei Feedback. Wie groß ist also die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Reinigungsprozedur am nächsten Tag durchführen?
• Feedbackschleifen sind zu lang, insbesondere in der frühen Phase einer erwarteten Verhaltensänderung. Feedback zu geben muss geplant und geübt werden. Zeit ist gut investiert, wenn Ihr Team für kontinuierliche Verbesserung standardisierte Feedbackschleifen entwickelt. „Feedback“ ist im Grunde Ihr Werkzeug, um Verhalten nachzujustieren und ein Abdriften vom Ziel zu verhindern. Ein häufiger Grund für Verschwendung, der in Umgebungen mit unreifen Human-Performance-Systemen beobachtet wird, ist die Kombination aus positiven Konsequenzen für negatives Verhalten und dem Nicht-Installieren von Feedbackschleifen.

Es besteht kein Zweifel daran, dass Programme zur kontinuierlichen Verbesserung Ergebnisse geliefert haben und weiterhin liefern werden. Ziel dieses Beitrags ist es nicht, diese Bemühungen zu entmutigen, sondern dazu anzuregen, die Auswahl von Verbesserungsmöglichkeiten mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen und die Stärke des Performance-Systems zu nutzen, um bessere und nachhaltigere Ergebnisse zu erzielen.