Was müssen Teilnehmende vor dem Training wissen?
Im ersten Artikel dieser Reihe haben wir die vier grundlegenden Elemente identifiziert, die für jedes erfolgreiche Trainingsprogramm wesentlich sind. Nun betrachten wir, was berücksichtigt und besprochen werden sollte, bevor das Training überhaupt beginnt.
Training ist oft das am einfachsten zu adressierende der vier Elemente. Um das Training auf die gewünschten Ergebnisse auszurichten, ist es wichtig, zunächst die Frage zu stellen: Wenn Training die Antwort ist – was ist dann die Frage? Wenn die Person, die das Training anfordert, die gewünschte Verhaltensänderung und die erwartete Verbesserung der Ergebnisse durch diese Veränderung nicht benennen kann, überlegen Sie, wie viel schwieriger es für die Teilnehmenden sein wird, nach dem Training zu wissen, was sie anders machen sollen – und warum. Wir müssen mit dem gewünschten Endergebnis vor Augen beginnen.
Sowohl die Mitarbeitenden, die am Training teilnehmen, als auch ihre Führungskräfte müssen den Zweck des Trainings verstehen. Sie sollten Fragen beantworten können wie: Welche Geschäftsergebnisse treiben den Bedarf für das Training? Wie trägt die Anwendung der im Training vermittelten Fähigkeiten dazu bei, diese Ergebnisse zu erreichen?
Darüber hinaus muss jeder die Erwartungen sowohl an die Anwendung als auch an die Unterstützung der Anwendung der neuen Fähigkeiten nach Abschluss des Trainings verstehen. Was sollen die Teilnehmenden nach dem Training anders machen? Welche Nachweise sollen sie erbringen, die zeigen, dass sie die neuen Fähigkeiten wirksam anwenden? Welche Konsequenzen hat die Anwendung der im Training erlernten Fähigkeiten?
Kommunizieren Sie vor der Durchführung einer Trainingsmaßnahme, wie das Training genutzt wird und welche Relevanz es für alle Teilnehmenden und die Organisation hat. Bitten Sie dazu die Sponsoren des Trainings, die folgenden Fragen zu beantworten:
- Welche Geschäftsergebnisse treiben den Bedarf für das Training?
- Welche Lücke muss geschlossen werden?
- Was sollen die Teilnehmenden nach dem Training anders machen?
Teilnehmende müssen vor einem Workshop wissen, wie das Training mit ihrer Arbeit zusammenhängt und was Führungskräfte nach dem Training von ihnen erwarten. Führungskräfte müssen wissen, was sie von ihren Mitarbeitenden erwarten können und wie sie sie bei der Anwendung der neuen Methoden unterstützen. Das Engagement des Managements zeigt, dass die Organisation sich zur Umsetzung der neuen Fähigkeiten und zur Erzielung nachhaltiger Ergebnisse verpflichtet.
Beispiele dafür, wie Training strukturiert werden kann
Um Ihnen ein besseres Gefühl dafür zu geben, wie sich diese Ideen in der Organisation umsetzen lassen, finden Sie hier einige Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, die die Strukturierung des Trainings veranschaulichen.
Telekommunikationsunternehmen
Ein großes Telekommunikations- und Mobilgeräteunternehmen wollte die Kundenzufriedenheit in einem sich wandelnden Kundenumfeld mit veränderten Erwartungen maximieren. Es führte eine Analyse durch, um sein Serviceumfeld zu benchmarken und sowohl Stärken als auch Schwächen zu identifizieren. Auf Basis dieser Analyse arbeitete KT mit dem Unternehmen zusammen, um Lösungen zu entwickeln, die strategisch wie finanziell die größte Wirkung erzielten, und berechnete die Bereiche mit dem höchsten ROI. Im Rahmen der Umsetzung gezielter Verbesserungen legten wir konkrete Zielgruppen fest, die geschult werden sollten, den jeweils erforderlichen Trainingsumfang und die erwarteten gewünschten Ergebnisse.
Pharmahersteller
KT arbeitete mit einem internationalen Pharmahersteller zusammen, um das Vorgehen bei der Durchführung und Dokumentation von Untersuchungen zu verbessern – als Reaktion auf ein FDA-Warnschreiben, das den Rückstau offener Untersuchungen sowie das Versäumnis, konsequent zu den Ursachen vorzudringen, bemängelte. Zum Start der Initiative veranstaltete der Vice President of Technical Operations eine Townhall, um den Veränderungsbedarf in der gesamten Organisation zu erläutern. Ergänzend fanden eine Woche vor den Workshops einstündige Meetings mit den Teilnehmenden statt, um einen Überblick darüber zu geben, was im Workshop zu erwarten ist und wie man sich vorbereitet.
Organisation im Gesundheitswesen
Bei einem großen Krankenhausverbund im Mittleren Westen bestand das Problem in mangelndem Vertrauen in die Entscheidungsfindung, als neue Krankenhäuser in die Organisation aufgenommen wurden und kontinuierliche Verbesserungsinitiativen begannen. Die in der Mitarbeiterbefragung zum Engagement identifizierte Lücke betraf Kommunikation und Koordination der Aktivitäten über dreizehn autonome Krankenhäuser hinweg – bei viel eigenständigem Denken. Die Mitarbeitenden mussten sehen, dass die Führungskräfte gute Entscheidungen treffen, die für eine breite Gruppe von Stakeholdern sichtbar sind. Außerdem mussten sie sehen, dass die Organisation ihre Probleme an der Ursache löst und Gegenmaßnahmen findet.
Hersteller von Computerchips/Elektronik
Ein international tätiger Hersteller von Computerchips/Elektronik wollte einen einmaligen Workshop zu effektivem Troubleshooting und Entscheidungsfindung anbieten. Um den Ist-Zustand besser zu verstehen und konkrete Verbesserungsziele zu identifizieren, führte KT eine Analyse durch. Diese Analyse hob Verbesserungsbereiche hervor und ermöglichte es uns, Verbesserungsziele zu kommunizieren, zu lösende Produktprobleme zu priorisieren und zu bestimmen, welche Fähigkeiten und Kompetenzprofile auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation erforderlich waren, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
Kennzahlen und Ergebnismessung
Die Herausforderung für Organisationen – wie der Rest dieser Artikelreihe zeigen wird – besteht darin, dass Training allein nicht ausreicht, um eine Veränderung der Ergebnisse zu bewirken. Wenn wir jedoch Kennzahlen benötigen, um den Wert des Trainings zu messen, ist dies ein guter Zeitpunkt, Methoden zur Messung dieses Werts festzulegen. Kirkpatricks vier Ebenen der Trainingsevaluation bieten einen guten Ausgangspunkt: a) Reaktion; b) Lernen; c) Verhalten; und d) Ergebnisse.
Wenn wir sowohl die gewünschte Verhaltensänderung als auch die gewünschten Ergebnisse verstehen, können wir vier Bereiche bewerten:
- Die anfängliche Reaktion der Lernenden darauf, wie gut die Schulung sie auf die konkrete Verhaltensänderung vorbereitet hat.
- In welchem Ausmaß die Lernenden die Fähigkeiten erlernt haben, die erforderlich sind, um die Verhaltensänderung zu bewirken.
- In welchem Ausmaß die Lernenden ihr Verhalten in der täglichen Arbeit nach der Schulung tatsächlich verändern.
- Die Veränderung der Ergebnisse.
Mit einem besseren Verständnis dafür, wie Training zu strukturieren ist, betrachten wir im nächsten Artikel den nächsten Schritt: die Anwendung der im Training erworbenen Fähigkeiten in bestehende Prozesse zu integrieren.
