Die Verwendung eines strukturierten Entscheidungsfindungsprozesses ist in Unternehmen für zwei häufige, aber kritische Arten von Entscheidungen weit verbreitet: Investitionsausgaben und Personalauswahl. Bei vielen unserer Kunden sind dies Bereiche, in denen die KT-Entscheidungsanalyse als Standardverfahren eingesetzt wird. Damit soll der Wert eines analytischen Ansatzes für alle Arten von Entscheidungen nicht geschmälert werden. Aber Investitionsausgaben erfordern ein enormes finanzielles Engagement, benötigen Input aus verschiedenen Bereichen und eine detaillierte Aufzeichnung der Faktoren, die die Entscheidung leiten, um die Finanzierung zu sichern und die Ausgaben zu rechtfertigen.
Personalentscheidungen haben ebenfalls eine große Tragweite und eine Reihe spezieller Herausforderungen. Die Ziele für Einstellungsentscheidungen müssen klar, sichtbar und dokumentiert sein. Die richtige Einstellung muss im Kontext der zu erreichenden Ziele erfolgen. Gute Personalentscheidungen hängen von drei Elementen ab: der Qualität unserer Definition der spezifischen Faktoren, die erfüllt werden müssen, der Qualität unserer Bewertung der verfügbaren Alternativen und der Qualität unserer Einschätzung der mit diesen Alternativen verbundenen Risiken.
Die Befolgung eines guten Standard-Einstellungsverfahrens klingt so einfach und doch fragen wir uns, wie es zu Fehlentscheidungen kommt
Hier ist ein einfaches und sehr typisches Beispiel:
Eine Findungskommission für einen neuen F&E-Leiter in einem Unternehmen stellte fest: "Wir müssen die Forschungs- und Entwicklungskapazitäten dieser Organisation erhöhen." Auf der Grundlage dieser Einschätzung wählte der Ausschuss den F&E-Leiter eines konkurrierenden Unternehmens aus und stellte ihn ein. Doch nach sechs Monaten kam der Ausschuss zu drei Schlussfolgerungen: (1) Der neue Leiter war nicht "der Beste" für das Unternehmen; (2) er ging auf keines der dringenden F&E-Probleme des Unternehmens wirklich ein; (3) die Frage nach einer geeigneten Ausrichtung der F&E zu diesem Zeitpunkt im Lebenszyklus des Unternehmens war nie angemessen diskutiert worden.
Als die Entscheidung getroffen wurde, waren alle begeistert von der Wahl. Da der Ausschuss jedoch keine klare Zielsetzung hatte und die spezifischen Bedürfnisse der Organisation in Bezug auf Forschung und Entwicklung nicht erörtert wurden, wusste der Ausschuss nicht, welche Alternativen am ehesten zur Organisation passen würden.
Eine bessere Herangehensweise
Entscheidungsrahmen
Der KT-Ansatz zur Entscheidungsanalyse beginnt mit einer einfachen Beschreibung der Entscheidungssituation, die gelöst werden muss. Der Entscheidungsrahmen lenkt den Fokus für die weitere Analyse, und legt die Grenzen der Wahl fest. Bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters kann dies so einfach sein wie "Wählen Sie einen neuen Direktor für Forschung und Entwicklung". Damit wird deutlich, dass eine Entscheidung getroffen werden muss, und der Grundstein für die Festlegung von Zielen gelegt. Durch die Formulierung "Wir müssen die F&E-Kapazitäten dieser Organisation erhöhen", haben wir es versäumt, die Ebene des neuen Mitarbeiters (Direktor) zu erwähnen und zu erläutern, wie eine Erhöhung der F&E-Kapazitäten aussehen und was sie für die Organisation bedeuten würde (Ziele). In diesem Beispiel begann die Findungskommission sofort mit der Suche nach Kandidaten, ohne zu definieren, was die Organisation zu diesem Zeitpunkt benötigt.
Die KT-Entscheidungsanalyse ist das Gegenteil einer Vorgehensweise, bei der zuerst eine Maßnahme beschlossen und anschließend die Begründung dafür ausgearbeitet wird.
Perfekt für Einstellungsentscheidungen!
Ziele
Nachdem wir uns auf einen Entscheidungsrahmen geeinigt haben, müssen wir, anstatt sofort auf Alternativen zu schauen, einige Ziele festlegen. Die Entscheidungsanalyse ist das Gegenteil einer Vorgehensweise, bei der zuerst eine Maßnahme beschlossen und anschließend die Begründung dafür ausgearbeitet wird. Stattdessen bewegen wir uns von dem, was erreicht werden muss, hin zu der Alternative, mit der es am besten erreicht werden kann. Ziele sind klare Maßstäbe für den Nutzen, den wir erreichen wollen, denn nur mit klaren Maßstäben können wir begründete Entscheidungen treffen.
Wir unterteilen die Ziele in zwei Kategorien: MUSS-Ziele und WUNSCH-Ziele. Bei den MUSS-Zielen handelt es sich um obligatorische, für die Stelle erforderliche Mindeststandards. Sie sind zwar nicht unbedingt das Wichtigste, aber sie setzen einen Standard, der erforderlich ist, um überhaupt berücksichtigt zu werden. Übliche MUSS-Ziele sind Anforderungen an Ausbildung, Sprache und Erfahrung. Bevor sie jedoch aufgenommen werden, sollte überlegt werden, ob ein Ziel wirklich notwendig ist, um den fundamentalen Zweck zu erreichen.
WUNSCH-Ziele liefern ein vergleichendes Bild der Alternativen – ein Verständnis, wie die Alternativen im Vergleich zueinander abschneiden. Zum Beispiel kann "Zwei Jahre Erfahrung in dieser Branche" (MUSS) in "Maximiere die Erfahrung in dieser Branche" (WUNSCH) umformuliert werden. Bei einem MUSS scheiden Bewerber mit weniger als zwei Jahren Erfahrung aus. Als WUNSCH werden die verbleibenden Bewerber auf der Grundlage der Erfahrungsjahre relativ zueinander beurteilt. Kurz gesagt: Die MUSS-Kriterien entscheiden, wer mitspielen darf, aber die WUNSCH-Kriterien entscheiden, wer gewinnt. In unserem Verfahren werden die WUNSCH-Ziele nach ihrer relativen Bedeutung zueinander gewichtet. Dadurch wird klar, welche Dinge bei der Auswahl eines neuen Mitarbeiters am wichtigsten sind und welche Dinge zwar wünschenswert sind, aber nicht den Ausschlag geben.
Ein Punktesystem gibt Aufschluss darüber, warum eine Einstellungsentscheidung so getroffen wurde
Diese WUNSCH-Ziele beeinflussen den Suchprozess und ermöglichen die Entwicklung eines Kandidatenpools auf der Grundlage einer Reihe von Faktoren, die nach ihrer Bedeutung für die Organisation gewichtet wurden. Aus diesem Kandidatenpool können Alternativen verglichen und in Betracht gezogen werden, je nachdem, wie gut sie die einzelnen Ziele im Vergleich zu den anderen Kandidaten erfüllen. Neue Mitarbeiter, die mit diesem Ansatz ausgewählt werden, werden aus genau definierten Gründen eingestellt, die auf klaren Zielen beruhen, welche mit Blick auf die übergeordneten Ziele und Bedürfnisse der Organisation festgelegt wurden. Ein Punktesystem gibt Aufschluss darüber, warum eine Auswahl so getroffen wurde.
Der letzte Schritt auf dem Weg zu einer ausgewogenen Entscheidung besteht darin, das Risiko der besten Alternativen gegeneinander abzuwägen. Wir bewerten dabei die negativen Folgen einer Alternative auf der Grundlage von Wahrscheinlichkeit und Tragweite: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese nachteilige Folge eintreten wird? Wenn die nachteilige Folge eintritt, wie schwerwiegend wird sie sein? Das hört sich zwar pessimistisch an, aber so können Sie überlegen, was schief gehen könnte, bevor Sie etwas unternehmen, und was Sie tun können, um ein künftiges Problem zu vermeiden. Bei einer Einstellungsentscheidung könnte ein Risiko beispielsweise darin bestehen, dass ein Spitzenkandidat, der für die Stelle in Frage kommt, aus einer ähnlichen, aber anderen Branche stammt. Welche nachteiligen Folgen könnte dies haben und wie schwerwiegend ist dies? Eine nachteilige Auswirkung von geringer Wahrscheinlichkeit und geringer Tragweite wird uns nicht den Schlaf rauben. Wir werden jedoch sehr aufmerksam sein, wenn eine negative Auswirkung sowohl als sehr wahrscheinlich als auch als sehr schwerwiegend eingestuft wird.
Die Entscheidungsanalyse ist ein methodischer, systematischer Prozess. Sie ist aber auch ein so kreativer und innovativer Prozess, wie seine Benutzer ihn gestalten wollen. Dies macht sie zu einem flexiblen Instrument nicht nur für die Suche nach der richtigen Person für eine Stelle, sondern auch für die Kontrolle von Faktoren (Vetternwirtschaft, Diskriminierung, Vorurteile), die die Entscheidungsfindung nicht beeinflussen sollten, und für die Ausweitung von Zielen (Diversity, Einstellung aus den eigenen Reihen, Ausbildungsprogramme), die Chancen schaffen. Strukturierte Entscheidungsfindung zur Unterstützung der Personalauswahl verbessert den Einstellungsprozess und führt zu größerer Klarheit. Darüber hinaus wurden bei der Einstellung von Bewerbern deren Rollen sorgfältig bedacht, so dass sie, sobald sie ihre Stelle angetreten haben, mit Klarheit und in die richtige Richtung vorgehen können.
Über Kepner-Tregoe
Software und Formulare lösen keine Probleme. Menschen lösen Probleme!
Welche Art von Menschen? Menschen, die neugierig sind, gute Fragen stellen, Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten treffen und in der Lage sind, zu führen. Sie bleiben auch unter Druck konzentriert und handeln selbstbewusst, um das zu tun, was getan werden muss. Diese problemlösungsorientierten Führungskräfte finden Sie sowohl bei unseren Kunden als auch hier bei Kepner-Tregoe. Seit über 60 Jahren hat Kepner-Tregoe Tausende von Unternehmen bei der Lösung von Millionen von Problemen unterstützt. Wenn wir für einen Hersteller Millionen einsparen, für eine Börse den IT-Service wiederherstellen und Apollo 13 bei der Rückkehr aus dem Weltraum helfen können, dann können wir auch Ihrem Unternehmen zum Erfolg verhelfen.
