Diese Woche werden wir in den Vereinigten Staaten mit Geschichten über den fünfzigsten Jahrestag der Ermordung von Präsident Kennedy überschüttet. Was in dieser Berichterstattung möglicherweise übersehen wird, ist die unmittelbare Nachwirkung und was sie für die Stabilität der Regierung der Vereinigten Staaten – und möglicherweise der ganzen Welt – bedeutete.
Die internationalen Spannungen waren hoch, als die Schüsse in Dallas fielen. Damals wusste niemand, ob die Schießerei mit den Sowjets, Kennedys Versuchen, Fidel Castro zu stürzen, oder etwas noch Bösartigerem zusammenhing (viele behaupten immer noch, sie wüssten es nicht!). Jede wahrgenommene amerikanische Schwäche – Verwirrung, Panik, Unentschlossenheit – hätte das Land exponieren und es den Feinden des Kalten Krieges schutzlos ausliefern können.
Vizepräsident Lyndon Johnson erkannte dies, vielleicht schneller als jeder andere, und handelte mit bemerkenswerter Geschwindigkeit, um den Machtwechsel sichtbar und effizient zu vollziehen. Die US-Verfassung sieht einen Prozess vor, um auf die Amtsunfähigkeit des Chief Executive zu reagieren, und Johnson wollte der Welt zeigen, dass der Prozess funktionierte.
Einem Prozess zu folgen ist genauso wichtig, wie sicherzustellen, dass einer existiert. Oft sagen Organisationen, wenn sie mit großen oder kleinen Herausforderungen konfrontiert sind: „Wir haben einen Prozess dafür.“ Ob Prozesse tatsächlich schriftlich festgehalten sind oder nicht, wichtig ist, dass sie befolgt werden. (Binneys Erstes Gesetz – ein Dutzend Jahre bevor dieser Autor „The New Rational Manager“ las – besagt: Wenn Sie sagen, Sie haben einen Prozess, aber Sie befolgen den Prozess nicht, dann haben Sie keinen Prozess).
Gut dokumentierte Geschäftsprozesse und klare Regeln für die Zusammenarbeit minimieren nicht die individuellen Beiträge und die Vordenkerrolle von Mitarbeitern und Managern; sie befreien sie. Sich keine Gedanken darüber zu machen, welche Regeln zu befolgen (oder zu erstellen) sind; welche Informationen, Beteiligungen oder Ressourcen benötigt werden; wie Meilensteine zu verwalten sind oder wie die Ergebnisse zu dokumentieren und zu kommunizieren sind… all das ermöglicht es den Beteiligten, klar über das Wichtige nachzudenken.
Hätten die Vereinigten Staaten Ende November 1963 damit verbringen müssen, herauszufinden, wie der Präsident zu ersetzen sei, hätte Johnson nicht sofort damit beginnen können, Kennedys Erbe fortzusetzen; zunächst wären wichtige Steuergesetze während einer „Führungskrise“ ins Stocken geraten, und es hätte kein Bürgerrechtsgesetz in Aussicht gestanden – wenn überhaupt.
Eine weitere Sache, die Johnson an diesem Freitagnachmittag richtig machte, war, Kennedys Witwe und andere Persönlichkeiten an Bord der Air Force One auf dem Rückflug nach DC für eine Vereidigungszeremonie zu versammeln. Rechtlich wurde LBJ Präsident, sobald Secret Service Agenten auf den Rücksitz von Kennedys Limousine sprangen – eine Zeremonie war verfassungsrechtlich nicht notwendig. So schmerzhaft dies auch gewesen sein mag, es zeigte der Welt einen friedlichen und vollständigen Machtübergang.
Indem er dies sichtbar machte, sandte der neue Präsident eine unmissverständliche Botschaft an amerikanische Bürger, Verbündete und Gegner: Der Prozess funktionierte.
Eine entscheidende Frage für Führungskräfte heute ist nicht: Wie gut sind Ihre Prozesse? sondern: Wie sichtbar demonstrieren Sie sie?
