Scope Creep ist der Fluch jedes Projektmanagers und bis zu einem gewissen Grad unvermeidbar. Zwar lässt er sich am besten durch eine saubere Projektdefinition kontrollieren, doch manchmal gibt es gute Gründe, ein Projekt zu erweitern oder zu verändern. Die Welt dreht sich weiter, neue Daten werden entdeckt, externe Anforderungen von Kunden ändern sich, die Technologie entwickelt sich weiter oder es treten andere Veränderungen auf. Ein schlechter Grund, ein Projekt zu ändern, ist: „Wir haben es von Anfang an nicht richtig durchdacht.“ Mit den folgenden Ideen können Sie einen großen Teil von Scope Creep vermeiden oder steuern:
1. Binden Sie Stakeholder intensiv in die Projektplanung ein
Typischerweise stellen wir Fragen, formulieren Anforderungen und prüfen diese anschließend mit den Stakeholdern. Obwohl die Risiken gut bekannt sind, liefern Anwender eine wenig durchdachte Wunschliste und ergänzen sie dann ständig und ändern ihre Meinung. Es hilft, wenn die Stakeholder-Gruppe an der Erstellung der Work Breakdown Structure (Projektstrukturplan) mitwirkt – nicht im Detail, sondern bei der Definition der wesentlichen Deliverables. Das schafft ein Verständnis dafür, was zu tun ist, und dient als hilfreicher Realitätscheck, was tatsächlich machbar ist.
2. Nutzen Sie die Fünf Warum
Eine einfache Technik, mit der Sie die Realität prüfen und hinter Anforderungen blicken können, sind Toyotas Fünf Warum. Indem Sie fünfmal hintereinander warum fragen, vertiefen Sie Ihr Verständnis. Zum Beispiel:
Worin besteht das Problem?
Wir müssen den Go-live-Termin unseres neuen Finanzsystems verschieben.
Warum?
Wir können die neue Serverkapazität nicht rechtzeitig installieren.
Warum?
Es gibt Beschränkungen für die Anzahl der Maschinen pro Rack.
Warum?
Die entstehende Wärme ist hoch.
Warum?
Wir verwenden Maschinen älterer Bauart.
Warum?
Weil sie eine hohe Stabilität bieten.
Dieses Beispiel zeigt, dass unsere Herausforderung darin besteht, die bisherige Stabilität zu erhalten, aber die Kapazität schnell zu erhöhen. Es verlagert den Fokus weg von einem Projekt, mehr Platz für Serverfarmen zu finden, hin zu (möglicherweise) der Identifizierung von Maschinen, die die gleiche Verfügbarkeit bei weniger Wärmeentwicklung liefern. Wenn vier oder fünf Warums nicht ausreichen, bedeutet questioning to the void, so lange warum zu fragen, bis Sie die verfügbaren Informationen oder Ideen ausgeschöpft haben.
3. Risiken und Chancen aktiv managen
Zu oft konzentriert sich das Risikomanagement auf offensichtliche Risiken wie Gebäude brennt ab, ohne spezifische Projektherausforderungen zu untersuchen. Ziel sollte ein kontinuierliches Verständnis dafür sein, wie Veränderungen um uns herum ein Projekt beeinflussen oder verbessern können. Beim Scope-Management gilt unsere größte Sorge dem Geschäftsumfeld sowie Ereignissen innerhalb und außerhalb der Organisation, die Anforderungen beeinflussen könnten. Das lässt sich leicht erreichen, indem Sie mit Stakeholdern kurze, wöchentliche Issue-Sessions durchführen und dabei dieses einfache Raster verwenden:
- Welche Themen wirken sich auf dieses Projekt aus?/Wie?
- Welche Auswirkungen gibt es und/oder welche potenziellen Auswirkungen sind zu erwarten?
- Listen Sie die konkreten Risiken und Chancen, wahrscheinliche Ursachen und mögliche Maßnahmen auf.
- Entscheiden Sie, welche Risiken und Chancen Sie vorerst ignorieren, genau beobachten oder aktiv angehen.
4. Halten Sie Annahmen sichtbar
Jedes Projekt basiert auf vielen Annahmen. Projektannahmen können Märkte, Lohnsätze, verfügbare Technologie, regulatorische Einschränkungen, Margen für Produkte und Dienstleistungen und sogar die Art des Geschäfts betreffen. Der Projektumfang muss möglicherweise bei jeder Änderung der Annahmen angepasst werden. Ein Frühwarnsystem hilft, Störungen zu steuern. Im Extremfall kann eine wesentliche Verschiebung der Annahmen bedeuten, das Projekt schnell zu beenden, um verschwendete Ressourcen zu minimieren.
Scope-Management bedeutet vor allem, auf die kleinen Dinge zu achten. Diese praxisnahen Techniken sind kein Ersatz für den Project Management Body of Knowledge oder andere große Theorie- und Wissensbestände. Die Hinweise darauf, dass sich Dinge verändern, sind überall um uns herum – wenn wir uns entscheiden, hinzuhören und hinzusehen.
