Allzu oft besteht die größte Herausforderung einer Initiative zur Prozessverbesserung darin, den Wandel nachhaltig zu gestalten. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Verbesserungsbemühungen im Sande verlaufen, überwältigt von Trägheit, Missverständnissen und einem allgemeinen Widerstand gegen Veränderungen. Nach unserer Erfahrung in der weltweiten Zusammenarbeit mit Kunden bei der Umsetzung gezielter betrieblicher Verbesserungen oder der Unterstützung kontinuierlicher Verbesserungsprogramme sind die Menschen der Schlüssel zu nachhaltigem Wandel.
Die am besten konzipierten Prozesse, ISO-zertifizierte Standardarbeitsanweisungen (SOPs) und der intelligente Einsatz von Automatisierung erfordern allesamt Menschen, um effektiv ausgeführt zu werden. Die Analyse der menschlichen Seite der betrieblichen Leistung beruht darauf, ein Verständnis dafür zu gewinnen, warum Menschen so arbeiten, wie sie es tun, und sicherzustellen, dass das Arbeitsumfeld sie ganzheitlich bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützt. Die folgenden vier Komponenten fassen die Aspekte zusammen, die auf Systemebene angegangen werden müssen, um die allgemeine betriebliche Effektivität zu verbessern und dauerhafte Veränderungen sowie eine konsistente Leistung zu bewirken.
1. Situation: das unmittelbare Arbeitsumfeld. Leistungserwartungen müssen klar, messbar und erreichbar sein. Für den Wandel müssen angemessene Ressourcen bereitgestellt werden. Wenn dies nicht im Vorfeld geschieht, scheitern Verbesserungsprogramme an der Verschwendung, die später folgt.
2. Akteur: die Person oder Gruppe, von der erwartet wird, dass sie Aufgaben und Pflichten ausführt. Wissen die betroffenen Personen, WARUM sie ihre Arbeitsweise ändern müssen? Ohne die erforderlichen Fähigkeiten und das entsprechende Verständnis werden sich die Menschen nicht auf Änderungen an Praktiken und Verfahren einlassen, die sie bisher als akzeptabel empfunden haben.
3. Konsequenzen: Ereignisse, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass eine Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt. Eine Verhaltensänderung hat für die Mitarbeiter meist unangenehme Nebenwirkungen. Die Menschen haben sich an ihre Aufgaben angepasst und müssen sich nun umstellen – eine negative Konsequenz für sie. Um ein Verhalten erfolgreich zu ändern, konzentrieren Sie sich auf die positiven Konsequenzen der Umstellung.
4. Feedback: leistungsbezogene Informationen, die der Akteur erhält, um sein Verhalten anzupassen. Ohne Feedback wissen die Mitarbeiter nicht, ob sie gute oder schlechte Leistungen erbringen oder wie sie ihr Verhalten ändern sollten. Die Entwicklung standardisierter Feedbackschleifen kann das Verhalten neu ausrichten und verhindern, dass es vom Zielkurs abweicht.
Während viele der Lösungen, die auf dem Weg zu Operational Excellence implementiert werden, technischer Natur oder taktische Verbesserungen sind, erfordern sie alle, dass die Menschen, von denen die Nutzung der neuen Prozesse, Werkzeuge, Geräte und Informationen erwartet wird, dazu in der Lage sind. Sobald sie dazu fähig sind, muss ihnen ein Umfeld und ein Leistungssystem geboten werden, das angemessene Verhaltensweisen und Leistungen fördert. Dies geschieht nicht zufällig. Zeit und Ressourcen müssen aufgewendet werden, um das Verständnis, die Fertigkeiten und die Fähigkeiten zu adressieren, die für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen und die Nutzung neuer Prozesse und Werkzeuge erforderlich sind. Durch die systematische Auseinandersetzung mit „menschlichen“ Faktoren können Prozessverbesserungen aktiv unterstützt und nachhaltig gesichert werden.
