Während Sie dies heute lesen, arbeiten Tausende von Menschen daran, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern, die eigentlich abgeschafft werden sollten. Zu viele Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung sind so sehr auf Effizienzsteigerungen fokussiert, dass sie die grundlegenden Annahmen dessen, was getan wird, oder den Wert des zu verbessernden Produkts oder der Dienstleistung nicht infrage stellen. Diese unnötige Ausbreitung von Projekten mit geringem Wert wird oft durch Zertifizierungssysteme gefördert, die von Einzelpersonen verlangen, Projekte durchzuführen, um in den Hierarchien kontinuierlicher Verbesserungsstrukturen aufzusteigen.
Wenn ein Unternehmen einen unverhältnismäßig hohen Anteil an Produkten oder Dienstleistungen mit geringem Wert hat, bezeichnen wir dies als „Komplexität“. Diese wertschöpfungsarmen Aktivitäten weisen ein unverhältnismäßiges Kosten-Nutzen-Verhältnis auf; sie verbrauchen einen erheblichen Teil der Gemeinkosten oder der Kostenstruktur eines Unternehmens, erwirtschaften aber wenig bis gar keinen Gewinn.
Komplexität wird nie geplant. Im Laufe der Zeit fügen Unternehmen Produkte, Dienstleistungen oder Funktionen hinzu, in der Hoffnung, Kunden zu gewinnen und zu binden, den Marktanteil zu erhöhen oder Kosten zu senken. Beispielsweise repräsentierten in einem mittelständischen Fertigungsunternehmen die obersten 25 % der Kunden 78 % des Gesamtumsatzes; 25 % der Produkte machten 83 % des Gesamtumsatzes aus; 25 % der gelagerten Teile entsprachen 89 % des Lagerbestands; und 25 % der Lieferanten machten 91 % der Einkaufsausgaben des Unternehmens aus.
Ein sich ständig wiederholendes Muster dieser Ergebnisse führt zu einer Variation des Pareto-Prinzips von 80/20: der 50/5-Regel. Diese Regel besagt, dass die unteren 50 % der Produkte, Dienstleistungen oder Kunden eines Unternehmens weniger als 5 % der Wertschöpfung des Unternehmens ausmachen.
Die Anwendung des Pareto-Prinzips bedeutet fokussiertes Management auf die oberen 20 % dieser Produkte, Dienstleistungen oder Kunden – im Gegensatz zur 50/5-Regel, die darauf abzielt, geringwertige Aktivitäten zu eliminieren oder sie effizienter zu steuern. Im zuvor verwendeten Beispiel lagen die vergleichbaren Daten für die unteren 50 % der Aktivitäten als Anteil am Gesamtumsatz hingegen bei: Kunden 4,5 %, Produkte 3,8 %, Lagerbestand 4 % und Einkauf 1,1 %.
Das Vorhandensein dieses geringen Wertes ist ein Haupttreiber für organisatorische Kosteneffizienz.
Verbesserungsinitiativen auf die Reduzierung von Komplexität auszurichten, hat eine weitaus größere Wirkung als Verbesserungen um der Verbesserung willen. Wir haben erlebt, dass Unternehmen ihre Komplexität um 50 % reduziert haben, ohne negative Auswirkungen auf die Rentabilität oder die Wettbewerbsposition. Unternehmen, die Komplexität angehen, verzeichnen ein höheres Wachstum und eine höhere Rentabilität. Die Ausrichtung der kontinuierlichen Verbesserung auf diese Weise schärft den Fokus des Managements und liefert die daraus resultierende Rentabilität, um Finanzierung und Ressourcen für andere strategische Initiativen zu sichern.
