Für viele von uns legitimieren die eisigen Temperaturen, die über die Vereinigten Staaten ziehen, Wochenenden mit dem zu verbringen, was wir ohnehin getan hätten: uns auf Sofas und Barhockern niederzulassen, um die Football-Playoffs zu verfolgen. (Wohlgemerkt, nicht „Fußball“ im globalen Sinne von erwachsenen Männern in Shorts, die sich den Ball zuspielen, sondern echter, waschechter Gridiron-NFL-Football. Der, bei dem der Fuß eines Spielers den Ball eigentlich nicht berühren sollte. Zumindest meistens.)
Ein Brauch, den Football- und andere Sportfans teilen, ist der Glaube, dass wir – die Zuschauer – individuell die Fähigkeit haben, den Ausgang des Spiels zu beeinflussen. Dies geht über den Heimvorteil hinaus bis hin zu lächerlichen Ritualen und Talismanen, die den Sieg „sicherstellen“. Sicherlich irrational und lachhaft, aber ich für meinen Teil war erfreut, ein neues Paar Glücks-Boxershorts der New York Giants unter dem Weihnachtsbaum zu finden. Sicherlich wird dies ihr Schicksal in der nächsten Saison wenden.
Das Sportradio stellt dieses Phänomen zur Schau – die Ätherwellen sind gefüllt mit Besserwissern und drittklassigen Analysten, die einfältige Meinungen äußern, die vom Offensichtlichen wie „Es ist töricht, einen Runner auf der dritten Base stehen zu lassen“ und „Sie müssen Rebounds holen“ bis zum Absurden reichen: „Ich hätte Peyton nach der zweiten Interception auf die Bank gesetzt.“ Als Sportfans glauben wir irgendwie, dass unsere Teilnahme, vom Schreien vor dem Fernseher bis zum Werfen von Bierbechern, eine tiefgreifende Auswirkung auf das Spiel hat.
Die offensichtlichste und am häufigsten genutzte Form der Teilnahme – abgesehen von Schaumstofffingern und Rallye-Kappen natürlich – ist das Ausbuhen, etwa wenn der Kicker ein Field Goal verfehlt oder der Quarterback einen Third-and-Long nicht verwandelt. Warum buhen wir? Glauben wir wirklich, dass wir konstruktives Feedback geben? Wenn Eli Manning die Stimme der Menge hört, denkt er dann: „Was für ein Gedanke! Vielleicht sollte ich das nächste Mal versuchen, den Ball zu meinen Teamkollegen zu werfen und nicht zum Gegner.“ (Notiz an Eli: Ja, das sollten Sie mal versuchen.) Ist Adam Vinatieri überrascht zu erfahren, dass ein Schuss weit rechts nicht den Erwartungen der Colts-Fans entspricht?
Stellen Sie sich dieses Verhalten am Arbeitsplatz vor. Wenn zum Beispiel Betty in der Kreditorenbuchhaltung die Packliste dieser Woche an die Rechnung der letzten Woche heftet, sollte das Büro dann anfangen zu johlen und in „Na na na na, hey hey, goodbye“ auszubrechen? Offensichtlich nicht. Doch allzu oft erhalten unsere Mitarbeiter bei Rückmeldungen von Vorgesetzten keine nützlichen Informationen, die ihnen helfen, produktiver zu sein. Schlimmer noch, sie leiden möglicherweise darunter, dass ihre Führungskräfte ihrem Frust freien Lauf lassen.
Das Ziel
Um effektives Feedback zu geben, müssen Sie zunächst dessen Zweck verstehen. Wenn es richtig gemacht wird, ist Feedback keine Bestrafung, Vergeltung oder emotional gesteuert. Der grundlegende Zweck von Feedback ist es, entweder die Leistung zu unterstützen oder die Leistung zu verbessern. Um die Leistung zu unterstützen, warten Sie nicht, bis Probleme auftreten. Das trägt zu einer unangenehmen Atmosphäre bei und verfestigt das Gefühl, dass Führungskräfte versuchen, Mitarbeiter bei Fehlern zu ertappen. Wenn die Dinge gut laufen, ist das ein legitimer Zeitpunkt, um Feedback zu geben. Die Leistung zu verbessern bedeutet nicht, sie zu korrigieren. Dies ist keine bloße Wortklauberei, sondern ein Perspektivwechsel. Fast jeder würde die Gelegenheit begrüßen, besser zu werden, aber wer möchte schon „korrigiert“ werden?
Fünf Schritte des Feedbacks
Es gibt fünf Schritte, um effektives, konstruktives Feedback zu geben.
1. Gelegenheiten erkennen. Oft kann Feedback wie ein Fangspiel wirken, bei dem die Mitarbeiter das Gefühl haben, nur in ihren schlechtesten Momenten beobachtet zu werden. Lassen Sie das nicht zu! Achten Sie darauf, wie sie ihre Arbeit erledigen, und reagieren Sie angemessen. Wir raten unseren Kunden, sowohl nach Erfolg als auch nach Problemen Ausschau zu halten. Die bewusste Anstrengung, nach positiver Leistung zu suchen, erhöht die Chance erheblich, dass Sie diese auch finden. Stellen Sie sicher, dass das, was Sie besprechen, tatsächlich Auswirkungen auf den Betrieb oder den Ausführenden hat. Steve zu sagen, dass Ihnen die Formatierung seiner TPS-Berichte wirklich gefällt, zählt nicht als Feedback, wenn niemand sie jemals liest.
2. Genau benennen, was Sie gesehen haben. Dies kann knifflig sein. Bei Feedback geht es nicht um Meinungen; wenn ein Mitarbeiter mit Ihrem Urteil nicht einverstanden ist oder das Gefühl hat, dass Sie voreingenommen sind, werden Sie nichts unterstützen oder verbessern. Erfolgreiches Feedback benennt genau das, was tatsächlich beobachtet wurde. Beschreiben Sie die Leistung so, als würden Sie einen Live-Kommentar für das Radio sprechen oder die Handlung in einem Film beschreiben. Dies hilft der Diskussion, unparteiisch und fokussiert zu bleiben. Jeder, der sich schon einmal mit einem Golfprofi über seinen Schwung gestritten hat, nur um dann im Clubhaus das Video anzusehen, versteht, wie objektiv und nützlich ein Kameraobjektiv ist.
Konzentrieren Sie sich beim Präzisieren auf das, was Sie beobachtet haben, nicht darauf, wie Sie es interpretiert haben. Sofern Sie keine Superkräfte besitzen, wissen Sie nicht, was ein Mitarbeiter denkt oder was seine Beweggründe sind. Letztendlich spielt beides keine Rolle. Vermeiden Sie es, wertend zu sein. Es sollte offensichtlich sein, dass wir vermeiden wollen, zu unterstellen, dass Mitarbeiter faul oder dumm sind. Sogar Aussagen wie „Sie hören nicht zu“ oder „Sie müssen müde sein“ sind Beispiele dafür, dass wir etwas schlussfolgern, das zutreffen kann oder auch nicht. Jemandem zu sagen „Gute Arbeit heute“, mag wie Feedback erscheinen, hilft ihr aber nicht dabei, ihre Leistung zu wiederholen. Spezifische, präzise Beschreibungen bieten weit mehr Wert als Verallgemeinerungen oder Übertreibungen.
3. Die Auswirkungen beschreiben. Erwachsene erbringen die beste Leistung, wenn sie verstehen, warum die Leistung notwendig ist. Die meisten von uns wollen, unabhängig von ihrer Rolle, das Gefühl haben, zu etwas Größerem beizutragen. Das Umgekehrte gilt auch. Wenn wir denken, dass das, was wir tun, keine Rolle spielt, haben wir keine Motivation, uns zu verbessern.
Ich habe mit einem Werksleiter zusammengearbeitet, der bereitwillig die monatlichen Belehrungen der Buchhaltung darüber ertrug, warum sein Team die Wareneingangsverfahren ändern müsse. Er hörte zu, nahm aber keine Änderungen vor, da er keinen wirklichen Nutzen sah. Seiner Ansicht nach war es besser, gelegentlich zehn Minuten Schmerz (Belehrung) in Kauf zu nehmen, als seine Dockarbeiter nutzlosen Informationen hinterherjagen zu lassen. Eines Freitagnachmittags führte ihn das Buchhaltungsteam durch die komplizierten Aufgaben zum Monatsabschluss, die aufgrund der unzureichenden Wareneingangsverfahren seines Teams erforderlich waren. Als er schließlich nach Mitternacht das Büro verließ, setzte er für Montagmorgen eine Teamsitzung an, um die Verfahren zu überarbeiten. Sobald er und das Lagerpersonal die Auswirkungen ihres Handelns auf andere verstanden hatten, war die Notwendigkeit, die Verfahren zu ändern, offensichtlich.
4. Genau benennen, was Sie wollen. Verwenden Sie dieselben Richtlinien wie beim Benennen dessen, was Sie gesehen haben: Benennen Sie genau, was Sie wollen, indem Sie die Erwartung in einer objektiven, klaren und fokussierten Sprache beschreiben. Denken Sie wie ein Filmregisseur. Einem Vorgesetzten zu sagen, er solle „verantwortungsbewusster“ sein, ist nutzlos. Aber ihm zu sagen, dass Sie von ihm erwarten, klare Leistungsziele für Untergebene festzulegen und diese anhand dieser Ziele zu überwachen, vermittelt ein klares Bild davon, wie Erfolg aussieht.
5. Verständnis und Zustimmung prüfen. Dies sollte offensichtlich sein, wird aber oft übersehen. „Verstehen Sie das?“ ist nicht die richtige Frage, und nur wenige Personen werden sie verneinen. Bitten Sie stattdessen darum, dass die Erwartung in den eigenen Worten Ihres Mitarbeiters wiederholt wird. Ein einfaches „Ja/Nein“ für die Zustimmung sollte ausreichen, aber erst, nachdem das Verständnis von beiden Seiten bestätigt wurde.
Kein Ausbuhen…
Versuchen Sie, Leistungsgespräche in der Hitze des Gefechts zu vermeiden. Den Quarterback auszubuhen, ist eine spontane, instinktive Reaktion. Feedback sollte durchdacht und professionell sein. Nehmen Sie sich die Zeit, die fünf Schritte wirklich durchzudenken, und nutzen Sie Feedback so, wie es beabsichtigt ist – um die Leistung zu unterstützen oder zu verbessern.
…Und kein Bierwerfen.
