Ohne Führung wird das Streben nach Operational Excellence (OE) wahrscheinlich hinter den Erwartungen zurückbleiben oder scheitern. Die wirkungsvollsten Elemente bei der Schaffung einer OE-Philosophie und -Kultur sind der Fokus und die Entschlossenheit eines Führungsteams, die richtigen Dinge effektiv umzusetzen, indem es die Mitarbeiter einbezieht und eine „Hochleistungskultur“ schafft. Diese Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitarbeiter wissen, was sie tun, warum sie es tun und durch Ziele und Maßnahmen unterstützt werden, die Verbesserungen vorantreiben. Führungskräfte müssen die Ziele eines OE-Programms konsequent bei den Mitarbeitern verankern. Es ist wichtig zu bedenken, dass Mitarbeiter mit mehr als fünfzehn Dienstjahren höchstwahrscheinlich bereits mindestens drei verschiedene Verbesserungsinitiativen miterlebt haben, die von der Organisation inzwischen wieder aufgegeben wurden. Es kann mehr als einen Tag dauern, ihre Akzeptanz und ihr Engagement für eine OE-Initiative durch das aktuelle Führungsteam zu gewinnen.
Um erfolgreich zu sein und eine nachhaltige Kultur zu schaffen, muss die Führung einen engen Fokusbereich für OE-Aktivitäten wählen. Die Mehrheit der Organisationen unternimmt heute eine übermäßige Anzahl von Initiativen und Programmen, wodurch sie nicht in der Lage sind, alle gut umzusetzen. Es ist für die Führung einer Organisation praktisch unmöglich, ausreichende Ressourcen, Schwerpunkte und Zeit bereitzustellen, um mehr als nur einige wenige kritische Aktivitäten zu übernehmen und gleichzeitig das Geschäft erfolgreich zu führen.
In Organisationen, die ein übermäßiges Portfolio an OE-Initiativen betreiben, verfügen Führungskräfte oft nur über oberflächliche Kenntnisse der in ihren Unternehmen implementierten Programme. Die Fähigkeit des Führungsteams, das Streben nach ausgewogenen und realistischen Zielen zu visualisieren, zu kommunizieren, vorzuleben und zu inspirieren, darf nicht unterschätzt werden und muss in den Kontext gestellt werden, in dem OE angewendet wird, um einen operativen Vorteil für die Organisation zu schaffen.
Es ist eine unrealistische Erwartung an ein Führungsteam, diese wichtigen Verhaltensweisen zu zeigen, wenn ihr Zugang zum Thema durch eine Reihe von überfüllten, einstündigen Executive-Überblicken erfolgt, die, in Ermangelung eines tiefgreifenden Vorverständnisses, kaum mehr als ein Akronym- und Jargon-Managementprogramm sind.
Führungskräfte müssen auch die OE-Aktivitäten steuern und die Implementierung aktiv begleiten. Der verbesserte Schwerpunktbereich muss zunächst eine stärkere Wettbewerbsposition auf dem Markt schaffen, in dem er konkurriert. Allzu oft konzentrieren sich Programme und Aktivitäten primär auf interne Kostenmanagementaktivitäten, die zwar notwendig sind, aber in der Regel keine Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellen. Warum ist das so? Operational Excellence, die auf Kostensenkung abzielt, ist typischerweise entweder eine Korrekturmaßnahme, um die Kostenstruktur der Organisation an das Niveau der Konkurrenz anzupassen, oder ein kontinuierliches Verbesserungsinstrument, um eine jährliche Kostenreduzierung zu erreichen, um mit der Inflation Schritt zu halten und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die wirkungsvollsten und nachhaltigsten OE-Kulturen existieren in Organisationen, die Operational Excellence-Programme und -Aktivitäten an den strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten und dadurch ihre Wettbewerbsposition verbessern, wodurch die Unterstützung des Vorstands und der Aktionärsgruppen sichergestellt wird.
Ein Trend, den wir im aktuellen Wirtschaftsklima beobachten, ist eine zunehmende Anzahl von Organisationen, die OE-Programme, Six Sigma-Funktionen und Lean-Teams im Rahmen von Kostenmanagementinitiativen eliminieren. Dies könnte ein Paradoxon sein, das auf die mangelnde Abstimmung zwischen Unternehmenszielen und strategischen Zielen hindeutet.
