Wie unterstützen und ermutigen Sie Menschen, das Gelernte auch künftig weiter anzuwenden?
Nach dem Training sind Lernende bereit, neue Kompetenzen anzuwenden, zögern jedoch möglicherweise, Dinge anders zu machen. Das gilt insbesondere, wenn sie von anderen umgeben sind – einschließlich Führungskräften –, die mit ihren neuen Kompetenzen nicht vertraut sind. Führungskräfte müssen die fortlaufende Anwendung neuer Kompetenzen verstehen, fördern, unterstützen und überwachen.
Das Leistungssystem ist eine Möglichkeit, alle Hinweise zu beschreiben und zu steuern, die Menschen erhalten und die beeinflussen, was sie tun und wie sie arbeiten. Obwohl die wichtigsten Hinweise, die Menschen erhalten, möglicherweise von ihren Kolleginnen und Kollegen kommen, sind es die Hinweise von Führungskräften, die wir am einfachsten verändern können. Führungskräfte müssen ein wirksames Arbeitsumfeld schaffen und alle Barrieren beseitigen, die die gewünschten Verhaltensweisen behindern. Wenn das Arbeitsumfeld die Anwendung neuer Kompetenzen erschwert, ist das Trainingsbudget verschwendet.
Best Practices für Führungskräfte:
- Bekräftigen Sie die im Training vermittelten Erwartungen.
- Zeigen Sie die Anwendung der neuen Kompetenzen und leben Sie sie vor.
- Geben Sie Mitarbeitenden Orientierung, wann sie die neuen Kompetenzen einsetzen sollen.
- Erwägen Sie, Stellenbeschreibungen anzupassen, um die gewünschten Verhaltensweisen abzubilden.
Sobald Mitarbeitende beginnen, die neuen Ideen anzuwenden, müssen Führungskräfte deren Nutzung kontinuierlich fördern. Für Führungskräfte ist es wichtig zu verstehen und zu kommunizieren, wie die neuen Kompetenzen dazu beitragen können, die Ziele der Organisation, der Abteilung und der einzelnen Person zu erreichen. Führungskräfte müssen den Kreis schließen, indem sie Einzelpersonen Informationen geben, die ihnen helfen, ihre neuen Kompetenzen zu verfeinern. Eine Möglichkeit besteht darin, die Anwendung der neuen Kompetenzen in regelmäßige Leistungsbeurteilungen zu integrieren.
Wenn Führungskräfte ein Interesse an der Anwendung der neuen Kompetenzen aufrechterhalten, werden dies auch die von ihnen geführten Personen tun. Wenn Führungskräfte Menschen ermutigende Konsequenzen dafür bieten, dass sie ihre Arbeitsweise verändern, werden Menschen die zusätzliche Anstrengung aufbringen, die häufig erforderlich ist, um Veränderungen zu erreichen. Indem Führungskräfte Mitarbeitenden helfen, arbeitsbezogene Barrieren zu überwinden, und ihnen den Weg ebnen, die Anwendung neuer Kompetenzen zu demonstrieren, erleichtern sie den Übergang vom Training zur Anwendung und die Integration der Kompetenzen in den Arbeitsablauf. Diese Maßnahmen beschleunigen den Return on Investment der Trainingsinvestition.
Beispiele
In dieser Blogserie haben wir auf die Erfahrungen von KT bei der Unterstützung von Kunden zurückgegriffen, um durch Training gezielte Ergebnisse zu erzielen. Im Folgenden finden Sie Beispiele dafür, wie Organisationen das Leistungssystem genutzt haben, um die Anwendung neuer Kompetenzen am Arbeitsplatz zu fördern und nachhaltig zu verankern.
Telekommunikationsunternehmen
Ein Unternehmen für Telekommunikation und drahtlose Endgeräte nahm mehrere strukturelle Änderungen vor, um neue Rollen und Verantwortlichkeiten mit seiner Vision in Einklang zu bringen. Neue Teams wurden dafür eingesetzt, bestimmte Kundensegmente zu betreuen. Führungskräfte erhielten bestimmte Kundenkonten sowie die Verantwortung, neue Technical Service Engineers zu coachen und zu schulen. Die Technical Service Engineers wurden in die Nähe ihrer wichtigsten Kunden versetzt, damit sie in Krisensituationen Vor-Ort-Unterstützung leisten konnten.
Pharmahersteller
Nach dem Training integrierte ein Pharmaunternehmen die neuen Ideen in seine Untersuchungs-SOPs und machte die Anwendung der neuen Kompetenzen zur Arbeitserwartung. Schulungen für Operations-, QC- und QA-Manager sowie für QA-Reviewer stellten sicher, dass die Verfasser von Untersuchungen relevantes Feedback erhielten. Durch die Nachverfolgung des Prozentsatzes gefundener Grundursachen und der Zeit bis zum Abschluss verfolgten Führungskräfte die Leistung der Verfasser und den Fortschritt bei der Erfüllung der Compliance-Anforderungen.
Organisation im Gesundheitswesen
In einer Krankenhausgruppe begannen die Erwartungen, neue Kompetenzen in die Praxis umzusetzen, ganz oben. Das Senior-Leadership-Team wurde als erstes geschult, und alle waren sich einig, dass die Organisation davon profitieren würde, KT-Methoden in die Kernkompetenzen aufzunehmen. Anschließend begannen sie, Direktoren zu schulen. Damit jemand am Training teilnehmen konnte, musste sein Direktor das Training abgeschlossen haben, sodass die Teilnehmenden nach dem Training in ein unterstützendes Umfeld zurückkehrten. Da die KT-Prozesse des rationalen Denkens eine von vier Kernkompetenzen sind, erwartet der CEO, dass die Teams in Projekten berichten, wie sie die Kernkompetenzen einsetzen. Schließlich ist die Kompetenz im Umgang mit diesen Tools ein Kriterium in Leistungsbeurteilungen sowie bei der Einschätzung des Potenzials für Beförderungen, Karriereentwicklung und zukünftige Wachstumsmöglichkeiten.
Hersteller von Computerchips/Elektronik
Das Management eines Computerchip-/Elektronikherstellers etablierte Auslöser für die Anwendung der neu erlernten Kompetenzen in Troubleshooting und Entscheidungsfindung. Von Facilitators wird erwartet, funktions- und standortübergreifend zu arbeiten, um andere bei der Anwendung der Kompetenzen zu unterstützen. Die Anwendung der neuen Troubleshooting- und Entscheidungsfindungs-Kompetenzen ist nun Voraussetzung für bestimmte Positionen im Qualitäts- und Programmmanagement innerhalb der Organisation.
Führungskräfte sind der Schlüssel zur Schaffung eines Leistungssystems, das Menschen dazu ermutigt, das Gelernte weiterhin anzuwenden und weiterzuentwickeln. Mitarbeitende profitieren, wenn klar ist, dass von ihnen erwartet wird, ihre neuen Kompetenzen einzusetzen, und dass sie dabei unterstützt und dafür anerkannt werden. Veränderung ist oft schwierig, aber wenn das Leistungssystem – alle Hinweise, die beeinflussen, was Menschen tun und wie sie arbeiten – die neuen Kompetenzen unterstützt und aufrechterhält, kann Training dazu beitragen, Organisationsziele zu erreichen.
