Kontinuierliche Verbesserung: Gestaltung von Step-Change-Interventionen

Kontinuierliche Verbesserung (KV) ist ein evolutionärer Prozess. Doch außergewöhnliche Bedrohungen und Chancen erfordern eine revolutionäre, gezielte Reaktion. Wenn eine Organisation schnell handeln muss, um die Produktion hochzufahren, Kosten zu senken oder andere außergewöhnliche Veränderungen oder Ziele zu erreichen, hat Kepner-Tregoe (KT) einen Prozessansatz für gezielten, nachhaltigen Wandel entwickelt. Dieses effektive Drei-Phasen-Modell (Diagnose – Implementierung – Nachhaltigkeit) ist eine wirkungsvolle Intervention, die über die schrittweisen Verbesserungen der KV hinausgeht, um spezifische, drastische Optimierungen anzustreben und zu erreichen.

Phase eins: Diagnose

Anstatt instinktiv auf Ereignisse zu reagieren, ist es unerlässlich, Informationen zu sammeln. Eines der Ergebnisse von Bewegungen wie Six Sigma ist, dass Organisationen Unmengen an Daten sammeln und diese bis zum Gehtnichtmehr analysieren („slice and dice“). Um jedoch die Gründe für eine unzureichende Leistung zu verstehen, muss die qualitative, „menschliche“ Seite der Gleichung ebenso intensiv untersucht werden wie die quantitative Datenseite.

Der Diagnoseansatz von KT stützt sich stark auf unsere bewährten rationalen Denkprozesse zur Prioritätensetzung, zur Identifizierung von Problemen und deren Ursachen, zum Treffen rationaler Entscheidungen und zum Verständnis menschlicher Leistung. Die Diagnosemethodik ist darauf ausgelegt, schnell zu beurteilen, wo Chancen liegen, und das Wichtigste zu priorisieren.

Die folgenden Diagnosen konzentrieren die Verbesserungsbemühungen auf Step-Change-Ergebnisse:

• Analyse des Geschäftsprozessflusses
• Analyse betrieblicher Daten
• Analyse der menschlichen Leistung
• Analyse der Anlagenleistung

Phase 2: Implementierung

Im Anschluss an die Diagnose ermöglichen Erfahrung und ein strenger Entscheidungsanalyse-Prozess KT, alternative Initiativen zu definieren, Chancen zu adressieren und Organisationen dann bei der Auswahl derjenigen zu unterstützen, mit denen die gewünschten Ziele am besten erreicht werden können. Die Rahmenbedingungen für die gängigsten Anforderungen umfassen:

• Geschäftsprozessverbesserung – Dies konzentriert sich auf die Änderung des eigentlichen Designs der vom Unternehmen eingesetzten Prozesse, um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren.
• Eskalation und Lösung von Problemen – Dieser Prozess stellt sicher, dass Probleme schnell erkannt, korrekt eskaliert und zügig sowie angemessen gelöst werden.
• One Best Way – Wenn interne „Best Practices“ existieren, institutionalisiert und strukturiert diese Methodik bewährte Mittel zur Erreichung von Prozesszielen.
• Lean-KT-Initiativen – Der Ansatz von KT kombiniert die bewährten Fähigkeiten von Lean Manufacturing mit der Kraft der rationalen Denkfähigkeiten von KT während des gesamten Verbesserungsprozesses.
• Daily Management – Dieser Ansatz zur Organisation und Steuerung des täglichen Betriebs im Stundentakt stellt in Verbindung mit einer effektiven Problemlösung sicher, dass wichtige Themen unternehmensweit korrekt und zügig bearbeitet werden.
• Perfect Day/Shift – Die Nutzung der Analyse potenzieller Probleme und der Situationsanalyse von KT stellt sicher, dass Bemühungen zur Problemvermeidung durchdacht und umgesetzt werden, um das Auftreten von Problemen zu verhindern. Ein angemessener Zeit- und Ressourcenaufwand wird für die erfolgreiche Durchführung des Veränderungsprozesses und den Einsatz neuer Werkzeuge und Arbeitshilfen aufgewendet.

Phase 3: Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit bedeutet im Kern sicherzustellen, dass eine Organisation das „Interesse“ der Menschen aufrechterhält und sie nicht dafür bestraft, das Richtige zu tun. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Arbeit, die zur Gewährleistung eines dauerhaften Erfolgs erforderlich ist, am häufigsten übersehen wird.

Strukturierte Ansätze zur Nachhaltigkeit umfassen:

• Optimale Organisationsstruktur – Einzelpersonen müssen unter Umständen neue Rollen und Verantwortlichkeiten übernehmen. Unsere Methodik stellt sicher, dass Prozessverantwortlichkeiten berücksichtigt, Leistungen gemessen sowie Kompetenzlücken identifiziert und geschlossen werden.
• Performance System Engineering – Es müssen Anstrengungen unternommen werden, um sicherzustellen, dass die Konsequenzen guter oder schlechter Leistungen eine angemessene Auswirkung auf den einzelnen Mitarbeiter haben, dass die Mitarbeiter verstehen, was erwartet wird und wie sie sich verbessern können, und dass die Systeme gute Leistungen belohnen.
• Design von Prozessmessung und -management – Die Einrichtung eines effektiven Systems zur Messung, Überwachung und Steuerung des Prozesses stellt Compliance und Qualität sicher. Darüber hinaus muss dies mit Messgrößen für den Geschäftswert verknüpft werden, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.
• Prozess-Coaching und On-the-Job-Anwendung – Die Übertragung des in einer Trainingsumgebung erworbenen Wissens erfordert oft Unterstützung und Coaching am Arbeitsplatz, um sicherzustellen, dass die konzipierten Verbesserungen von Dauer sind.

Während viele der Lösungen, die als Reaktion auf die Chancen eines Unternehmens implementiert werden, technischer oder taktischer Natur sind, erfordern sie alle, dass die Menschen, von denen erwartet wird, dass sie die neuen Prozesse, Werkzeuge, Geräte und Informationen nutzen, dazu auch in der Lage sind. Sobald sie dazu fähig sind, benötigen sie ein Umfeld und ein „Leistungssystem“, das angemessene Verhaltensweisen und Leistungen fördert. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen investieren die Zeit, die Ressourcen und den Aufwand, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass sie angemessen ausgestattet sind, um neue oder geänderte Prozesse zu steuern, die organisatorische Leistung zu verstehen, die kontinuierliche Verbesserung nach der Implementierung zu fördern und proaktiv zu reagieren, wenn künftige Probleme und Chancen auftreten.