Wenn sich „Change-Initiativen“ länger hinziehen, als sie sollten (nun ja, wer hat „sollten“ definiert? Das ist ein Thema für einen anderen Tag), sagt irgendeine wohlmeinende Person etwas in der Art von: „Nun, wir sind diesen Weg schon eine Weile gegangen, aber man braucht eben viel Ozean, um ein großes Schiff zu drehen, wissen Sie …“ Und alle nicken zustimmend, als wüssten sie tatsächlich Bescheid.
Kürzlich hatten wir beide getrennte Erlebnisse, die uns dazu brachten, konventionelle Weisheiten zu hinterfragen: Robert blickte in Seattle auf die Elliott Bay, beobachtete ein gigantisches Kreuzfahrtschiff, das sich Pier 66 näherte, und dachte: „Das schafft dieses Schiff niemals. Es ist einfach nicht mehr genug Wasser übrig, bevor das Schiff in das SafeCo Field kracht.“ In ungefähr der Zeit, die er brauchte, um diesen Gedanken zu fassen, vollzog sie perfekt eine maritime Kehrtwende und glitt an ihren Liegeplatz – in weniger Zeit und auf weniger Raum, als er braucht, um einen Jeep parallel einzuparken. Fast im exakt selben Moment genoss Sam einen fruchtigen Cocktail an Bord eines Kreuzfahrtschiffs, das durch Hick’s Cayes vor der Küste von Belize navigierte.
Wie kann das sein? Wie können riesige Ozeanriesen tatsächlich so wendig sein – und was bedeutet das für die Veränderung einer Organisation?
1. Zum einen wissen Kapitän und Crew, was sie tun.
Wenn man ein riesiges Schiff betrachtet, vergisst man leicht, dass jemand das Kommando hat – und dass diese Person nicht zum ersten Mal versucht, es zu drehen. Kapitäne delegieren komplexe Navigation nicht an Praktikanten.
Auch wenn es für alles ein erstes Mal gibt und „Veränderung“ per Definition etwas Neues bedeutet, sollten Führungskräfte sicherstellen, dass alle wissen, was als Nächstes passiert – und warum. Die Fähigkeit von Change Agents, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen (und auch bei den Passagieren – sprich: den anderen Mitarbeitenden), ist entscheidend, um sich auf die bevorstehende Arbeit einzulassen.
2. Alle sind vorbereitet.
Kapitän und Crew haben lange geübt – auf kleineren Booten, in Simulatoren und in Gedanken –, bevor Tausende Menschen ihnen ihr Leben für dieses Manöver anvertrauen. Vor dem Start der Operation bespricht der Kapitän mit der Crew ihre Aufgaben. Alle wissen, worauf zu achten ist und wie zu reagieren ist – sowohl in potenziell gefährlichen Situationen als auch dann, wenn buchstäblich der Wind in den Segeln steht. Den Passagieren wird mitgeteilt, wann die Bedingungen suboptimal sein werden und was sie erwarten können.
Wenn Sie Change-Initiativen führen, beginnen Sie im Kleinen oder üben Sie dort, wo kaum oder gar kein Risiko besteht. Führen Sie Potenzielle-Probleme-Analysen durch, um Eventualmaßnahmen festzulegen und Einigkeit darüber zu schaffen, wie die Auslöser zu erkennen sind, die diese Maßnahmen erforderlich machen. Arbeiten Sie mit Ihrem gesamten Team daran, zu visualisieren, was zu tun ist, von wem und wann. Üben, üben, üben. Umgekehrt stellt die Potenzielle-Chancen-Analyse sicher, dass Menschen bereit sind, sich auszurichten und zu erkennen, wann die Bedingungen stimmen, um Vorteile zu realisieren, wenn es besser läuft als erwartet.
3. Ein Kapitän versteht, wie Schiff, Wasser und Kräfte zusammenwirken.
Ein Schiff zu drehen ist nicht ganz so einfach, wie dieses große Holzrad einmal im Kreis zu drehen. Das Anlegen des Ruders – etwa nach Backbord – verändert die Wasserströmung am Heck des Schiffs, was wiederum Trägheitskräfte an der Steuerbordseite erzeugt. Die Schraube schiebt nach vorn, doch die seitliche Bewegung erzeugt eine Vorwärtsgeschwindigkeit, die das Schiff über seinen Driftwinkel hinweg versetzt. Boote kommen außerdem überraschend schnell zum Stehen, denn die Wasserkraft am Bug ist ziemlich stark. So wie Autofahrer vor einer Kurve langsamer werden, beeinflusst die Geschwindigkeit eines Schiffs seine Wendefähigkeit. (Wir könnten hier in das Thema „nettohydrodynamisches Moment aufgrund von Trägheitskräften“ einsteigen, aber das lassen wir.)
Ein Change Agent weiß, dass es Kräfte geben wird, die gegen das Vorhaben wirken. Der Trick besteht darin zu wissen, dass eine Ruderbewegung ein Moment erzeugt, das eine deutlich größere Verschiebung auslöst. Gegenkräfte wird es immer geben; so wie ein guter Kapitän das Ruder (und die Physik) die Arbeit machen lässt, sollten Sie nicht versuchen, gegen den Widerstand anzukämpfen. Lassen Sie stattdessen Kräfte und Momente einander ausgleichen und Ihre Agenda dorthin schieben, wo sie hinmuss.
4. Ein Kapitän weiß, wann ein kleiner Schub hilft.
Nur mit dem Ruder kann der Wendekreis eines Schiffs dem Äquivalent von ein bis zwei Schiffslängen entsprechen; mit Bug- und Heckstrahlrudern, die „Schub“ und „Zug“ erzeugen, kann das Schiff im Grunde um seinen Schwerpunkt drehen. Ja, Schlepper schleppen – aber sie können auch noch viel mehr. (Schauen Sie auf der Website des Port of Oakland vorbei, um zu sehen, wie die MSC Fabiola buchstäblich in den Liegeplatz hineindreht.)
Manchmal kann ein wenig zusätzliche Kraft – an der richtigen Stelle – eine Organisation in die richtige Richtung stupsen. Richten Sie das Vorhaben an den richtigen Stakeholdern aus – jenen mit formaler Macht und informellem Einfluss –, um den nötigen Drehimpuls zu bekommen, wenn Sie ihn brauchen. Das professionelle Managen der Einbindung von Human Resources – zu wissen, wann und wie die Entscheidungsfindung des Teams einzubeziehen ist – ist hier hilfreich. Dazu gehört auch zu erkennen, wann Ihnen nicht alle benötigten Informationen vorliegen (und sie dann zu beschaffen), und zu verstehen, dass unterschiedliche Konflikte unterschiedliche Lösungen erfordern, z. B. sollte ein Konflikt über Ziele nicht auf dieselbe Weise behandelt werden wie ein Konflikt über Alternativen.
5. In unbekannten Gewässern holt sich ein Kapitän Unterstützung.
Hafenlotsen sind wahrscheinlich die bestbezahlten Beamten in Amerika – und das aus gutem Grund. Wenn sich ein großes Schiff einem Hafen nähert, steigt der Hafenlotse in ein winziges (im Vergleich) Boot, fährt zum Schiff hinaus und springt buchstäblich auf eine Strickleiter und klettert an Bord. Von dort aus führt der Lotse – der den Hafen, seine Tiefe, seine Strömungen und mehr genau kennt – das Schiff. Der Kapitän gibt die Kontrolle über das Schiff nie ab und verlässt sich dennoch auf das Wissen des Lotsen, um sicher anzulegen.
Scheuen Sie sich nicht, um Hilfe zu bitten. (Tatsächlich können wir eine gute Beratung empfehlen.) Suchen Sie nach Menschen, die das, was Sie vorhaben, bereits durchlaufen haben, und nutzen Sie deren Erfahrung. Vergleichen Sie mit früheren Veränderungsvorhaben, die Ihr Unternehmen bereits durchlaufen hat: Was hat gut funktioniert und warum? Wiederholen Sie das. Was ist gescheitert und warum? Tun Sie das nicht. Es sollte nie darum gehen, wer die Kontrolle hat, sondern wer das richtige Fingerspitzengefühl mitbringt. Nehmen Sie sich ein Beispiel am Projektmanagement und stellen Sie sicher, dass das richtige Wissen und die richtige Erfahrung – nicht nur Titel – mit dem Vorhaben in Einklang stehen.
All dies soll nicht kleinreden, welch herkulische Aufgabe Change Management ist (oder das Steuern eines Schiffs, um es so zu sagen). Selbst bei rauer See kann ein guter Kapitän ein Schiff fachkundig und ruhig in relativ kurzer Zeit und durch enge Fahrwasser in den Hafen führen. Wenn Sie mit Ihrem Team kommunizieren, Ihr Umfeld verstehen und wie es wirkt und reagiert, und zur richtigen Zeit die richtige Unterstützung hinzuziehen, steigern Sie Ihre Fähigkeit, wirksam und effizient zu sein. Ziel ist es, dass Ihre Passagiere – Mitarbeitende, Kunden – eine möglichst reibungslose und stressfreie Wende durch „den Wandel“ erleben, so wie Sam seine Fahrt durch die Karibik genossen hat.
