Den Zaun aufstellen, bevor man die Büffel grasen lässt
Manchmal können Menschen, die zusammenkommen, um ein Problem zu lösen, wie eine Herde wilder Büffel sein, die in alle Richtungen losstürmt und dabei viel Lärm und Verwirrung stiftet.
Das ist eine sehr häufige Situation, wenn ein schwerwiegendes Problem die Fähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt, seine Ziele zu erreichen; die Emotionen kochen dann oft hoch. Wahrscheinlich gibt es mehrere Theorien darüber, wo genau das Problem liegt, was es verursacht hat und wie es gelöst werden sollte. Diese unterschiedlichen Agenden können ein Meeting kapern, es vom Kurs abbringen, Zeit verschwenden und am Ende dazu führen, dass die Beteiligten in die falsche Richtung laufen.
Um dies zu vermeiden, führe ich gerne ein vorgelagertes Abgrenzungsmeeting durch, in dem wir die wichtigsten Personen in einen Raum holen, um das Problem zu spezifizieren und seinen Umfang festzulegen – und damit Grenzen zu schaffen, innerhalb derer wir arbeiten. Diese „Einfriedung“ des Themas kann die Lösungszeit deutlich verkürzen, weil sie den Raum fokussiert, wenn das Hauptmeeting beginnt.
Ich höre förmlich das Seufzen, wenn wir darüber sprechen – ich schlage doch nicht etwa ein Meeting vor, um ein Meeting zu planen! Haben wir nicht schon genug Meetings? Wann kommen wir endlich zur eigentlichen Arbeit, nämlich das tatsächliche Problem zu lösen?
Ein solches Abgrenzungsmeeting kann kontraproduktiv wirken, weil es wertvolle Zeit beansprucht, die man für „echte Arbeit“ nutzen könnte. Doch ein kleiner Zeitaufwand, effektiv eingesetzt, kann Folgendes klären:
- Wer muss wirklich im Raum sein?
- Wer sind die betroffenen Stakeholder?
- Welche Informationen liegen uns vor?
- Sind alle Fakten verifiziert?
- Verstehen wirklich alle den Umfang des Problems, an dem wir arbeiten?
Wer muss im Raum sein?
Wenn Sie wirklich an die Arbeit gehen, um technische Ursachen und Grundursachen zu finden: Wer muss dann tatsächlich dabei sein? Vermutlich nicht so viele Personen, wie Sie denken. Wenn Sie das Meeting ausreichend vorbereiten, müssen nur diejenigen anwesend sein, die zur Klärung der Situation beitragen können. Das sind Personen, die bereits an Lösungsversuchen beteiligt waren; die den Betrieb des betroffenen Services wirklich kennen; die die zugrunde liegende Infrastruktur verstehen.
Den Raum mit Personen zu füllen, die direkt vom Problem betroffen sind und die verständlicherweise eine schnelle Lösung wollen, wird Ihnen nicht helfen, dorthin zu kommen, wo Sie hinmüssen. Alle Informationen, die sie liefern können, sollten vor dem Meeting gesammelt worden sein. Ihre Perspektiven sind historisch und werden sich nicht ändern.
Je mehr Personen im Raum sind, desto mehr „Rauschen“ entsteht – und desto länger dauert es, bis Sie Antworten erhalten. Halten Sie die Teilnehmerzahl so gering wie möglich und stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die Personen anwesend sind, die voraussichtlich die Antworten haben.
Wer sind die betroffenen Stakeholder?
Zu verstehen, wer von dem Problem betroffen ist, an dem Sie arbeiten, ist wichtig. Auch wenn diese Personen nicht direkt in Ihr Problemlösungsmeeting eingebunden werden müssen, sollten ihre Anforderungen berücksichtigt werden; ihre Einschätzungen sollten eingeholt und ihre Frustrationen verstanden werden.
Ein klares Verständnis darüber, wer Ihre Entscheidungsträger, Einflussnehmer und Umsetzer sind, stellt sicher, dass Sie alle betroffenen Parteien einbezogen haben und alle benötigten Informationen vorliegen, bevor Ihr Meeting beginnt.
Welche Informationen liegen uns vor, und sind alle Fakten verifiziert?
Haben Sie alle Informationen, die Sie benötigen, um die Ursache zu finden? Das mag wie eine sehr offensichtliche Frage wirken, aber es lohnt sich, in Ihrem Abgrenzungsmeeting etwas Zeit dafür einzuplanen. Haben Sie alle Schlüsselfakten zur Hand – und, noch wichtiger: Sind Sie vollständig überzeugt, dass sie absolut korrekt sind? Wenn es Zweifel an der Verlässlichkeit Ihrer Daten gibt, lassen Sie jemanden die Schlüsselfakten erneut prüfen und bestätigen. Zu oft wird Zeit damit verschwendet, auf ungenauen Annahmen zu arbeiten, die als Fakten akzeptiert werden – und eine gute Vorbereitung verhindert dieses Problem.
Sind alle auf dem gleichen Stand?
Es ist erstaunlich, wie oft man in ein Problemlösungsmeeting geht und feststellt, dass die Beteiligten völlig unterschiedliche Vorstellungen davon haben, welches Problem wir eigentlich bearbeiten. Den richtigen Fokus auf das Problem zu legen – genau wo und was – ist entscheidend. Auch das klingt sicher sehr offensichtlich; ist es aber nicht immer. Symptome können sich oft als Probleme tarnen, und ohne sorgfältige Abgrenzung ist es allzu leicht, dass mehrere Personen auf unterschiedlichen Ebenen desselben Problems arbeiten. Die Zeit, die Sie in diesem Meeting investieren, bringt alle auf die richtige Ebene.
Ein klarer Fokus macht den entscheidenden Unterschied
Ich spreche nicht von einem langen und aufwendigen Meeting. Es sollte ein kurzes, knackiges Meeting der Schlüsselpersonen sein, das Ihnen ermöglicht, Ihr Problemlösungsmeeting sauber zu strukturieren. Mit all diesen Punkten im Gepäck können Sie sich klar auf die eigentlichen Themen konzentrieren und mit Zuversicht und Klarheit in die vollständige Sitzung gehen.
