„Risiko entsteht, wenn man nicht weiß, was man tut.“ – Warren Buffett
Nach dem wirtschaftlichen Abschwung gaben Manager aus Unternehmen verschiedener Größen und Branchen in einer Umfrage überwältigend an, dass ihre Hauptverantwortung darin bestehe, Wachstum zu erzielen und gleichzeitig die Kosten zu begrenzen. Zudem erklärten 78 %, dass ihnen die Fähigkeiten dazu fehlten!
Um Wachstum zu erzielen und Kosten zu senken, benötigen Sie einen überlegenen Ansatz für den Umgang mit Risiken. Doch allzu oft haben – oder nehmen – sich Menschen nicht die Zeit, Risiken zu managen, und verfügen nicht über die Fähigkeiten, ihnen rational zu begegnen.
Was sind die blinden Flecken beim Thema Risiko? Daniel Golemans Arbeit zur emotionalen Intelligenz liefert mit dem Konzept des „Amygdala-Hijack“ (Mandelkern-Entführung) einige Erkenntnisse. Ein Amygdala-Hijack ist eine chemische Reaktion des Menschen auf das Unerwartete und Unbekannte. Der Amygdala-Teil des Gehirns reagiert in Sekundenbruchteilen, bevor der rationale Teil des Gehirns handeln kann. Er aktiviert einen Kampf-oder-Flucht-Überlebensinstinkt. Risiko ist eine wahrgenommene Bedrohung, und in diesem Sekundenbruchteil können wir uns entscheiden, es zu vermeiden, anstatt uns auf rationales Denken einzulassen.
Diese menschliche Reaktion auf Risiken kann in Organisationen zu Lähmungen führen, was sich in verpassten Chancen, Terminüberschreitungen und im schlimmsten Fall in totalen Zusammenbruchsszenarien niederschlägt. Unzureichend geplante Wege, Risiken zu begegnen oder sie sogar anzugreifen, können in Organisationen zu Chaos führen.
Kürzlich wurden Manager aus verschiedenen Wirtschaftsorganisationen gefragt: Was hindert Sie daran, Risiken proaktiv zu identifizieren und zu mindern? Die Antworten konzentrierten sich alle auf kurzfristige Anforderungen – die Dringlichkeit, sich auf gegenwärtige Bedürfnisse zu konzentrieren, ein Mangel an Zeit und Personal sowie das Fehlen eines etablierten Prozesses für das Risikomanagement.
Viel zu oft löschen wir Brände, anstatt wirksame Maßnahmen zur Vermeidung oder Milderung dieser Brände zu ergreifen. Die meisten Einzelpersonen und Organisationen können davon profitieren, den reaktiven Modus und den damit verbundenen emotionalen Reiz, der uns von rationalem Handeln abhält, abzulegen. Indem wir Risiken im Voraus managen, machen wir das Beste aus einer Situation durch effiziente, effektive und geplante Maßnahmen.
Risiken erscheinen uns vielleicht nicht bedeutsam, weil sie immateriell sind und die Arbeit, die wir gerade tun, nicht beeinflussen. Da Risiken unbekannt, immateriell und momentan sind, lässt sich leicht sagen, dass uns die Zeit fehlt, sie zu managen. Doch wir haben keine Zeit, sie nicht zu managen. In drei Monaten werden wir uns vielleicht fragen: Warum haben wir das nicht kommen sehen?
Es ist wertvoll, die Einstellung von der Risikoscheu und der natürlichen Kampf-oder-Flucht-Reaktion hin zur Konfrontation mit dem Risiko und der Annahme der Herausforderung zu ändern. Wir wollen nicht wie „Chicken Little“ sein und nur das Unheil sehen: Der Himmel fällt uns auf den Kopf. Wir müssen uns auf eine neue Art mit Risiken auseinandersetzen und die Denkweise ändern. Der Schauspieler Edward Norton wird mit den Worten zitiert: „Das Leben hat, genau wie Poker, ein Element des Risikos. Man sollte es nicht vermeiden, man sollte sich ihm stellen.“ Aber wie stellen wir uns ihm effektiv? Es hilft, die eigenen Gewinnchancen zu verstehen.
Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman, dessen Studien die Rationalität menschlichen Verhaltens in der Wirtschaft infrage stellten, stellte fest: „Mut ist die Bereitschaft, das Risiko einzugehen, sobald man die Wahrscheinlichkeiten kennt. Optimistische Selbstüberschätzung bedeutet, dass man das Risiko eingeht, weil man die Wahrscheinlichkeiten nicht kennt. Das ist ein großer Unterschied.“
Wie treten wir in einen Raum ein, in dem wir uns mit den Wahrscheinlichkeiten auseinandersetzen und unser Denken so umprogrammieren, dass Risiko zu einer positiven Erfahrung wird? Ein guter Ansatz ist es, Geschäftssinn mit Kreativität zu verbinden. Das Risiko – das Unbekannte – mit kreativer Aktivität zu betrachten, hilft uns, innovativ zu sein und gleichzeitig den Plan zu schützen.
Eine neugierigere Denkweise hilft uns, uns auf Risiken einzulassen. Anstatt die Arbeit als Problem zu betrachten, sollten wir sie mit kindlicher Neugier angehen. Manchmal reicht es schon aus, die richtigen Fragen zu stellen. Anstatt mit Was könnte schiefgehen zu beginnen, fragen und antworten wir zuerst: Was soll erfolgreich sein? Welchen Plan wollen wir schützen? Wie können wir innovativ sein, um den Erfolg zu sichern?
Indem wir den „Amygdala-Hijack“ proaktiv vermeiden, können wir versuchen, die Dinge rational zu durchdenken. Vorbereiten, planen, imaginieren, anstatt nichts zu tun. Zusätzlich zur kreativen Vorstellung der Bedenken, die einen Plan scheitern lassen könnten, müssen wir Eventualmaßnahmen festlegen, falls die Präventivmaßnahme nicht greift. Kreatives Denken hilft dabei, einen Plan zur Schadensbegrenzung mit Auslösern für die Aktivierung der Eventualitäten zu erstellen.
Die oben gezeigte Matrix kann Ihnen helfen, den Reifegrad des Risikomanagements in Ihrer Organisation zu bewerten. Befinden Sie sich noch im Überlebensmodus mit reaktiven Maßnahmen und ohne Strukturen zur Förderung des Risikomanagements? Innerhalb dieses Modells identifiziert die Matrix einige der grundlegenden Strukturen, die vorhanden sein müssen, um eine zunehmend effektive Risikomanagement-Organisation zu werden. Während die Organisation in diesem Bestreben reift, durchläuft sie diese sechs grundlegenden Phasen:
1. Überleben: Reaktiv, „Das Beste, was wir tun können“, Mangel an KPIs, die Risiken adressieren
2. Bewusstsein: Grundlegende Überwachung, Fokus auf den Aufbau von Risikomanagement-Kompetenzen
3. Engagiert: Gemeinsame Methoden zur Problemlösung, Prozesse auf der „How-to“-Ebene definiert
4. Proaktiv: Interne Coaching- und Moderationskapazitäten, aktiv durch Prozesseigentümer gesteuerte Prozesse, wissenszentrierte Unterstützung
5. Geschäftsorientiert: Fähigkeiten inventarisiert und an Prozessanforderungen angepasst, kontinuierlicher Verbesserungsansatz implementiert, Infrastruktur und Anwendungen konsolidiert und am Geschäft ausgerichtet
6. Geschäftspartnerschaft: Neue Fähigkeiten im Einklang mit zukünftigen Anforderungen entwickelt, Prozesse als Portfolio integrierter „Assets“ verwaltet, vorausschauende Überwachung
Wo steht Ihre Organisation beim Risikomanagement und wo liegen die blinden Flecken bei der Beteiligung an Risikodiskussionen? Anstatt diese Diskussionen zu vermeiden, nutzen Sie potenzielle Risiken als Chance, andere einzubinden und Innovationen für die Zukunft zu schaffen. Indem Sie Kreativität mit einem Prozess und Plan für das Risikomanagement verankern, können Sie Ihre Innovationsfähigkeit verbessern und die Geschäftsergebnisse optimieren.
