Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen hat gerade eine Initiative gestartet, um zahlreiche Mitarbeiter in Problemlösungskompetenzen zu schulen – das Ergebnis einer fundierten Entscheidung zur kontinuierlichen Produktivitätssteigerung. Zweifellos war dies eine beträchtliche Investition, nicht nur finanziell, sondern auch an Zeit und Energie, die den Menschen während der Schulung von ihren regulären Aufgaben abgezogen wurde. Die Belegschaft erhielt die Mitteilung, dass sie an einer von Experten geleiteten Schulung teilnehmen müsse. Es bestand die Erwartung, dass sie mit neuen Fähigkeiten ausgestattet würden, die sie direkt am Arbeitsplatz einsetzen könnten; Fähigkeiten, die unmittelbare Erfolge erzielen könnten. Wenn die Leute an der Schulung teilnehmen, aufmerksam zuhören, sich Notizen machen und im Anschluss am Ball bleiben, werden sich die Geschäftsergebnisse sicher einstellen. Richtig? Nicht unbedingt.
Wann hat Ihr Unternehmen das letzte Mal ein Programm zur Schulung von Mitarbeitern im Bereich Problemlösung gestartet? Was war das Ziel? Wurden alle Ziele erreicht? Wie wurde der Erfolg gemessen? Hat das Training „nachgewirkt“ und sich in einer langfristigen Verhaltensänderung der Mitarbeiter niedergeschlagen?
Letztendlich müssen die Menschen dieselbe „Sprache“ sprechen, wenn ein neuer Problemlösungsprozess, ein Werkzeug oder eine Methode jemals die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden, transformieren soll. Training allein reicht jedoch nicht aus, um die Denkweise der Menschen zu ändern. Wenn die Unternehmensführung das Training nicht als einen kleinen Teil eines größeren Programms betrachtet, besteht das Risiko, dass neue Fähigkeiten schnell an Dynamik verlieren und in Vergessenheit geraten.
Um die Wahrscheinlichkeit zu maximieren, dass ein Problemlösungstraining erfolgreich ist und sich die Investition des Unternehmens lohnt, gibt es vier Kernfragen, die das Management gemeinsam beantworten muss.
- Sind wir (die Führungsebene) uns einig, dass Bedarf an einem strukturierteren Problemlösungsansatz besteht?
- Verstehen wir (die Organisation), wie die neuen Problemlösungskompetenzen angewendet und integriert werden?
- Wie werden wir den Nutzen der Problemlösungsaktivitäten messen?
- Wie werden wir wissen, dass die neuen Fähigkeiten „sitzen“ und eine Verhaltensänderung bewirken?
Die Beantwortung dieser vier Fragen erfordert, dass das Management einen robusten Plan für die Zeit vor und nach dem Training verabschiedet, der idealerweise vor dem Rollout einer Workshop-Reihe erstellt werden sollte.
Leadership Alignment
Problemlösungstrainings können beim ROI scheitern, wenn sie nicht von der Führungsebene unterstützt werden. Um den Wert eines Programms zu optimieren, muss sich das Management in drei Kernpunkten abstimmen.
- Die Führungsebene muss sich unternehmensweit darüber einig sein, welche Themen einen formalen Problemlösungsprozess erfordern und warum die bestehende Problemlösung möglicherweise nicht effektiv ist. Wenn ein Teil der Organisation glaubt, dass die bisherige Problemlösung gut genug ist, kann diese Diskrepanz verhindern, dass neue Fähigkeiten wirklich übernommen werden.
- Um die Art und Weise der Problemlösung zu optimieren, muss das Management klar definieren, wer Eigentümer des Problemlösungsprozesses ist, wer daran beteiligt sein wird und wer dafür verantwortlich ist, die Problemlösung auf den verschiedenen Ebenen der Organisation voranzutreiben.
- Die Führungsebene muss den Wert verstehen, den ein strukturierter Problemlösungsansatz bringt. Andernfalls werden die Zeit und der Aufwand, die für die Integration neuer Fähigkeiten am Arbeitsplatz erforderlich sind, nicht von oben nach unten bekräftigt.
Anpassung der Geschäftsprozesse
Organisationen haben Schwierigkeiten, neue Problemlösungskompetenzen zu integrieren, wenn diese nicht auf die täglichen Geschäftsprozesse abgestimmt sind. Betrachten Sie dieses Szenario: Schulungsteilnehmer lernen einen neuen, strukturierten Ansatz zur Fragestellung, um Probleme zu klären, Fakten zu sammeln und diese Fakten zu nutzen, um die Ursache einzugrenzen. Sie sehen deutlich, wie dieser Ansatz das Leben erleichtern wird. Wenn sie jedoch an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, spiegeln die Felder, die sie im Wissensmanagementsystem ausfüllen müssen, nicht den im Kurs gelernten strukturierten Problemlösungsansatz wider. Ihre Kollegen und sogar ihr Vorgesetzter verfolgen einen anderen Ansatz bei der Bearbeitung von Problemen und nutzen nicht die schrittweisen Fragen der neuen Methode. Zudem werden alle an dem Standard gemessen, Dinge so schnell wie möglich zu beheben, und die Botschaft lautet klar: „Stehen Sie nicht nur rum – tun Sie etwas!“
In diesem Szenario ist der Geschäftsprozess nicht darauf ausgelegt, den neuen strukturierten Problemlösungsansatz zu unterstützen, obwohl das Management zugestimmt hatte, dass ein besserer Ansatz erforderlich sei, und das Training initiiert hatte. Die Werkzeuge und Vorlagen, die die Mitarbeiter verwenden, müssen mit den im Training erlernten Methoden übereinstimmen. Den Einzelnen muss ausreichend Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um gute Problemlösungsprozesse als Standardansatz anzuwenden.
In diesem Szenario muss die Organisation bewerten, wo und wie der neue Problemlösungsansatz an den Problemlösungsprozess „andockt“. Ist der bestehende Prozess auf Erfolg ausgerichtet, oder müssen Werkzeuge und Vorlagen angepasst werden, um die Nutzung verbesserter Problemlösungskompetenzen zu unterstützen?
Ziele und Kennzahlen
Was möchte das Unternehmen durch die Schulung der Mitarbeiter in Problemlösung verbessern? Welche Hebel müssen bewegt werden und wie wird das Unternehmen wissen, dass das Training seinen Zweck erfüllt hat?
Eine Reihe von finanziellen sowie nicht-finanziellen Kennzahlen kann identifiziert und analysiert werden, um die Wirksamkeit von Problemlösungsaktivitäten zu bestimmen. Beispielsweise kann eine Reduzierung unnötiger Reparaturen durch bessere Problemlösung finanziell durch sinkende Ersatzteilkosten gemessen werden, während die Kennzahl „Mean-Time-to-Repair“ nützlich sein kann, um den Problemlösungserfolg nicht-finanziell anhand der Anzahl der Wartungsmaßnahmen pro Zeitraum zu verfolgen.
Diese und andere Kennzahlen sind in der Regel Spätindikatoren (Lagging Metrics), d. h. sie sind Messungen nach dem Ereignis. Obwohl sie wichtig sind, sollten Unternehmen auch In-Prozess-Kennzahlen (Leading Metrics) in Betracht ziehen, die „während des Spiels“ gemessen werden können. Diese Kennzahlen geben den Beteiligten eine Vorstellung von der Wirksamkeit der Problemlösung, während sie stattfindet, und helfen Organisationen, sich der Qualität des Ansatzes bei der Bearbeitung von Problemen bewusst zu werden.
Nachhaltigkeit
Um positive Verhaltensänderungen herbeizuführen, werden geplante Maßnahmen und Veränderungen die Menschen dazu anreizen, die gelernten Fähigkeiten am Arbeitsplatz einzusetzen. Das Management muss Folgendes festlegen und kommunizieren:
- Klare Erwartungen in Bezug auf die Problemlösung und was die Mitarbeiter nach der Schulung anders machen sollen;
- Wie Feedback zur Problemlösung der Mitarbeiter gegeben und nachverfolgt wird;
- Wie die Mitarbeiter fortlaufende Schulungen, anschließendes Coaching und Mentoring im Bereich Problemlösung erhalten;
- Der „WIIFM“-Faktor (What’s in it for me? – Was habe ich davon?).
Wenn die Erwartungen an die Anwendung des Trainings nicht überaus klar sind, kann das Arbeitsumfeld die Nutzung der neuen Fähigkeiten unmöglich machen. Die Mitarbeiter müssen zeitnahes, aktuelles oder spezifisches Feedback dazu erhalten, wie sie die Fähigkeiten aus dem Training einsetzen. Wenn die Zeit und der Aufwand für die Anwendung neuer Fähigkeiten nicht erwartet, ermöglicht oder anerkannt werden, kann die Nutzung neuer Fähigkeiten eher negative als positive Konsequenzen nach sich ziehen. Ohne Leistungsunterstützung wird sich kein ROI einstellen.
Wenn die Schulung von Menschen in Problemlösung die Antwort ist, was ist dann die größere Frage? Es ist entscheidend zu wissen, was wir ändern oder verbessern wollen und wie wir sicherstellen können, dass das Training diese Änderungen und Verbesserungen liefert. Der Best-Practice-Ansatz zur Maximierung des ROI bei Problemlösungsschulungen ist ein Programm, das nicht nur neue Fähigkeiten vermittelt, sondern auch einen Plan für die Strukturierung, Implementierung und Verfolgung des Trainings während der Einführung im Unternehmen umfasst.
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