Woraus lernen Sie am meisten? Aus Erfolg? Aus Misserfolg? Tatsächlich aus keinem von beidem. Am meisten lernen wir aus dem, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten – schwierig in einem hektischen Berufsalltag. Doch wenn Sie Ihre Arbeit mit zu viel Aufmerksamkeit micromanagen, macht Sie das verrückt.
Das erklärt die anhaltende Beliebtheit von Executive Coaches: jemand, der Ihnen Aufmerksamkeit schenkt und Ihnen hilft, mehr aus den Erfahrungen und Herausforderungen zu lernen, denen Sie begegnen. Wirksames Feedback ist ein wesentlicher Bestandteil guten Coachings und dem menschlichen Verhalten inhärent: Wir lernen durch Tun und Reflektieren.
Wirksame Feedback-Schleifen wirken in vielen Bereichen. Ernährungs-Apps protokollieren, was Sie essen, und geben dann Feedback, das Sie warnt, dass Sie gleich Ihre empfohlene Salzaufnahme überschreiten, oder dass Sie zu wenig oder zu viel gegessen haben (als ob Sie das nicht wüssten!). Ihr Auto meldet Ihren Kraftstoffverbrauch; nehmen Sie den Fuß etwas vom Gas und beobachten Sie, wie der Verbrauch sinkt.
Gute Führungskräfte sind gute Coaches, die Feedback-Schleifen wirkungsvoll einsetzen. Es gibt zwar viele Coaching-Modelle wie GROW, FUEL und 3Ps. Dieser Artikel erläutert, wie Sie die bestmögliche Qualität in Coaching einbringen.
Relevanz, Timing, Präzision
Relevanz bezieht sich darauf, wie nützlich die Information für die einzelne Person ist. Vielbeschäftigte Menschen können kaum noch viel zusätzlich aufnehmen. Das fordert den Coach heraus, darüber nachzudenken, was er gesehen und gehört hat, und dann herauszufinden, was die EINE Sache ist, die für den Kollegen in diesem Moment am besten nutzbar ist.
Hier ein Beispiel. Ich habe gerade eine E-Mail von Seth an einen Systemadministrator im Büro in Delhi gesehen: „Hallo Vikram! Wärst du so freundlich, mir die Logs für Ticket IM675855 zu schicken.“
Meiner Erfahrung nach führt mangelnde Präzision in einer Anfrage dazu, dass den Leuten die falschen Daten geschickt werden. Ich unterbreche Seth kurz: „Seth, wenn ich an Vikram denke, befürchte ich, dass die Möglichkeit besteht, dass er dir nicht die Logs schickt, die du brauchst, und das könnte zu Verzögerungen führen. Was können wir tun, um die Anfrage präziser zu machen?“
Wenige Augenblicke später haben wir uns auf eine neue E-Mail geeinigt: „Hallo Vikram, bezüglich IM675855: Bitte sende unbedingt .log-Dateien für Server DLC36442 für den Zeitraum 8. Februar 2020, zwischen 0400 IST und 0623 IST. Vielen Dank.“
Timing sucht nach einem guten Moment, um Feedback zu geben – einem, der die Chance auf Aufmerksamkeit und Fokus maximiert. Hier ein Beispiel dafür, was man nicht tun sollte: „Hallo Helena, mir ist aufgefallen, dass mehrere deiner Meetings letzte Woche überzogen haben. Gibt es ein Problem im Team, oder versuchst du vielleicht, in einem Meeting zu viel zu erreichen?“
Das ist ein Beispiel für schlechtes Timing. Helena ist schon weiter. Sie hat damit möglicherweise noch ein Thema – oder auch nicht. Selbst wenn doch, kann es schwierig sein, sich genau zu erinnern, warum diese Meetings überzogen haben. Wir alle wissen, dass Feedback zeitnah sein muss, damit es überhaupt umgesetzt werden kann. Es ist viel einfacher, Feedback zu nutzen, wenn es sehr nah an der Aktivität erfolgt.
Timing hängt auch mit der Häufigkeit zusammen. Würde es reichen, wenn Roger Federer einmal im Jahr an die Position seines besten Rückhandgriffs erinnert würde? Natürlich nicht – deshalb analysiert er jedes Spiel und manchmal jeden Schlag während einer Trainingseinheit.
Die besten Feedback-Schleifen sind sofort: Wenn Sie vom Gas gehen, zeigt Ihnen der Bordcomputer, wie sehr sich der Kraftstoffverbrauch verbessert.
Präzision bedeutet sicherzustellen, dass es genügend Details über das Verhalten gibt, das wir mögen oder das wir gern verändert hätten.
„Gute Arbeit, Joe, ich bin so dankbar“ ist zwar nett zu hören, gilt aber nicht als Feedback, weil hier keine nutzbare Information enthalten ist. Was genau gefällt uns an Joes Leistung, das er wiederholen soll? Er hat keine Ahnung!
Ein hilfreicheres Beispiel wäre: „Helen, ich freue mich wirklich, dass deine Fallnotizen immer die ‚last good time‘ enthalten – den Zeitpunkt, zu dem der Kunde sicher sein kann, dass die Funktion noch normal war. Das hilft sehr, die möglichen Ursachen einzugrenzen.“
Bei der Arbeit gibt es Feedback-Schleifen in Hülle und Fülle, oft auf Zahlenbasis. Zum Beispiel zeigt das Dashboard des Kundenservice-Centers die Abbruchquote von Anrufen, um die Agents daran zu erinnern, dass sie schnell ans Telefon gehen müssen. Der Tech-Support-Desk hat die Anzahl neuer und geschlossener Fälle für den Tag. Doch diese Feedback-Schleifen haben Schwierigkeiten: Keine von beiden ist persönlich oder hilft der einzelnen Person, die Arbeit zu erledigen.
Gute Coaching-Schleifen basieren auf Unmittelbarkeit und Nutzen für die einzelne Person. Sie geben Hinweise auf den persönlichen Fortschritt im Zeitverlauf. Um sie aufzubauen, müssen wir uns der Faktoren bewusst sein, die zum Erfolg führen (Leading Indicators). In einer technischen Support-Umgebung hat beispielsweise die Qualität der initialen Triage einen enormen Einfluss auf Ergebnisse wie First-Time-Fix, Kundenzufriedenheit, Kosten der Behebung und Lösungszeit. Wir kennen auch Merkmale wirksamer Triage-Verhaltensweisen. Hier sind zwei:
- Den Gegenstand, Prozess oder die Funktion mit dem Fehler (Objekt) und das genaue Symptom beschreiben
- Dem Kunden zuhören, welche Auswirkungen es auf seinen Workflow hat und welche Folgen wahrscheinlich sind, wenn Zeit vergeht
Sobald wir Verhaltensprioritäten identifizieren, ist es möglich, eine tägliche Routine einzuführen, um die Fallwarteschlange zu überprüfen und zu sehen, was passiert. Das wirkt wie eine beträchtliche Aufgabe. Doch wenn Manager und Teamleiter nicht auf Erfolg coachen, verpassen Organisationen die größte Chance, die es für kontinuierliche Verbesserung gibt.
Konstruktive Kritik verdient einen zweiten Blick. Verwenden wir diese Definition von Kritik: „die Analyse und Beurteilung der Vorzüge und Mängel eines Werkstücks.“
Die unerquicklich Praxis des Managements nach dem Ausnahmeprinzip kam in den Sechzigerjahren auf und ist bis heute zu beobachten. Das bedeutet: Wir akzeptieren Leistung, bis sie falsch ist, und dann kritisieren wir. Das ignoriert einen starken Motivator: das Gefühl, besser zu werden. Das heißt, Feedback sollte immer unausgewogen sein – zugunsten der Vorzüge gegenüber den Mängeln. Denken Sie darüber nach: Wie fühlen Sie sich unter dem ständigen Gewicht negativer Kommentare? Konstruktive Kritik ist viel hilfreicher, wenn sie die Vorzüge betont: was gut war, warum es gut war und wann es hilft, dieses Verhalten beizubehalten.
Maßnahmen ergreifen
Als Führungskraft ist Ihre wertvollste Zeit die für Anleitung und Coaching. Die Qualität Ihrer Feedback-Schleifen ist entscheidend. Hier sind einige Dinge, die Sie ausprobieren können, um die Relevanz, das Timing und die Präzision Ihres Coachings zu verbessern:
- Nehmen Sie sich täglich eine Stunde Zeit, um die Arbeit zu überprüfen.
- Geben Sie überwiegend positives und spezifisches Feedback, z. B. mit einem positiven/negativen Verhältnis von 5:1.
- Holen Sie Feedback zum Wert Ihres Coachings ein. Nur so können Sie besser werden.
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe ist seit mehr als 60 Jahren Branchenführer für Problemlösungs- und Service-Excellence-Prozesse. Die Experten von KT haben Unternehmen dabei unterstützt, ihre Leistungsfähigkeit im Incident- und Problem-Management durch Tools, Trainings und Beratung zu steigern – und so hochwirksame Service-Management-Teams aufzubauen, die bereit sind, auf die kritischsten Themen Ihres Unternehmens zu reagieren.
